Российский  государственный  торгово-экономический  университет

Факультет управления

Кафедра управления персоналом 
 
 
 

5 курс  ФУ                                                                             

Специальность ____

«Управление персоналом»

группа ___

очная форма  обучения

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  курсу «Мотивация трудовой деятельности» 
 

Тема: «Мотивация ,стимулирование и оплата труда работников

Муниципального учреждения «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» 
 

Исполнитель: _____________________ 

Научный руководитель: _____________________ 
 

Москва, 2009 

    Содержание 

    Введение……………………………………………………………………3 

    Глава I. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

    1. Теории мотивации и их практическое  использование………………….5

    1.1 Содержательные теории…………………………………………………6

    1.2 Процессуальные теории………………………………………………..17

    2. Организация материального стимулирования…………………………25

    2.1 Экономическое содержание заработной  платы………………………28

    2.2 Организация оплаты труда…………………………………………….32 

    Глава II. Мотивация персонала на примере Муниципального учреждения «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области»

    1. Характеристика организации - история,  виды деятельности и др. ..…43

    2.Трудовые  ресурсы организации. Анализ качественного состава персонала организации………………………………………………………….47

    3. Мотивация трудовой деятельности……………………………………..48

    3.1 Рекомендации по улучшению системы  мотивации..........................51 
 

    Заключение………………………………………………………………...53 

    Список  использованной литературы…………………………………...55 
 
 
 
 

    Введение 

   В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека мотивировать, побудить к действию. Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

   На  сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

   Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

   При всей широте методов, с помощью которых  можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким  образом стимулировать каждого  работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, побудить их к проявлению творческого потенциала, повысить уровень их компетентности, который выразится в снижении удельного веса  живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

    Предметом данной работы является мотивация трудовой деятельности персонала. Объектом -  Муниципальное учреждение «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области».

    Целью данной работы является изучение теоретических  основ мотивации, организации заработной платы, а так же рассмотрение системы мотивации персонала на примере Муниципального учреждения «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области».

     Задачами  данной работы является:

     - рассмотрение теорий мотиваций;

     - ознакомление с организацией  заработной платы; 

      - анализ  мотивации персонала на примере Муниципального учреждения «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава I. Теоретическое изучение  мотивации трудовой деятельности

    1. Теории мотивации  и их практическое  использование 

    Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.¹ Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Стимул - (от лат. stimulus, буквально — остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало), побуждение к действию, побудительная причина поведения. Для того, чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение. Потребности – это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо. Вознаграждение – всё то, что человек считает ценным для себя.

    Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Эти теории принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, базируются на соотношении различных групп потребностей и основное внимание уделяют анализу факторов мотивации, а вторые рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Так же они исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. 
 
 
 
 

    1.1 Содержательные теории 

    К числу наиболее распространенных содержательных теорий мотивации относится теория потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей идут в порядке, показанном на рисунке 1.

    Рис. 1

    Первое  место занимают физиологические  потребности, необходимые для выживания  индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе.

    На  втором месте находятся потребности  в безопасности и уверенности  в будущем. В их число входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

    Третье  место занимают социальные потребности, называемые иногда потребностями в  причастности. Это понятие, которое включает чувство принадлежности к кому или чему-либо.

    На  четвертом месте находятся потребности  в уважении, в которые входят потребности  в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

    На  пятом месте находятся потребности самовыражения, т. е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

    Низшие  потребности - начиная с физиологических - являются одновременно и более насущными. Если они не удовлетворены, вся активность направляется на их удовлетворение, остальные же потребности просто не существуют для индивида в данный момент. Когда потребности физиологического уровня удовлетворены, они перестают определять поведение; наступает очередь потребностей в безопасности и т. д. Вообще потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей более низких уровней.

    Влияние теории мотиваций А. Маслоу на различные  сферы человеческой деятельности иногда называют незаметной революцией. И  этому есть веские основания, так как изменения затронули фундаментальные аспекты воспроизводства человека в обществе, в частности, образование, организацию трудовой деятельности, различные формы групповой терапии, способствующие снятию стресса, а также служащие личностному росту, новый подход к медицине.

    Теория  Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что  лежит в основе стремления людей  к работе. Руководители различных  рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

    В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

    Естественным  продолжением и логичным дополнением  представляется применение принципов  теории А. Маслоу к управлению и организации  производства. Это получило отражение  как в фундаментальных исследованиях  по теории управления, так и в практической деятельности ряда ведущих фирм США, таких, как "Кодак", "Леви Страусе" и других, стремящихся максимально использовать потенциальные способности работников.  

    Из  необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG. Он выделили три группы потребностей:

а) потребность  существования

б) потребность  связи

в) потребность  роста

   Группы  потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. ²

   Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п (рис. 2)

Рис. 2

    Наиболее  существенное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу состоит не в уменьшении количества уровней потребностей с 5 до 3, а в отрицании иерархии этих уровней. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени.

    Он  также предполагает, в отличие  от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются  потребности взаимосвязи (отношений  с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи. 

    Знание  этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

    Теория  Альдерфера имеет практическое применение: если предприятие не может удовлетворить высокие притязания человека, то важно предоставить возможность более полно удовлетворить его более приземленные желания. 

   Ф. Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

   В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
• Факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

   Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

   Отсутствие  мотиваторов, а они связаны с  характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей  работой, однако их присутствие в  должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

   Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических  и особенно мотивирующих факторов и  в то же время дать сотруднику возможность  самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

   Примером  применения теории Герцберга на практике является проведение голландским туристическим  комплексом аудита внутреннего маркетинга на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить (табл.1).

Таблица 1

Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

    Один  из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости  персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими. Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

    Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

    16 факторов были нанесены на  карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

    Результаты  анализа факторов Герцберга методом  «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

    Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат  «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями. ³ 

    Заметный  вклад в разработку проблемы мотивации  поведения внесла теория приобретенных  потребностей Д. Мак-Клелланда. Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

    Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее.

    Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими.

    Потребность во власти состоит в том, что человек  стремится контролировать ресурсы  и процессы, протекающие в его  окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

    Потребности достижения соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены  иерархически а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

    Нельзя  делать однозначных выводов о  взаимном воздействии трех рассматриваемых  потребностей но учитывать их взаимовлияние  при анализе мотивации людей  необходимо. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Процессуальные теории 

    Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных процессуальных теорий мотивации.

    Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным и необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели.

    Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

    Согласно  теории ожидания Врума, подчинённые  работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

    1. ожидания в отношении «затраты  труда - результатов» (З-Р) - это соотношение  между затраченными усилиями  и полученными результатами;

    2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

    3. третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

    Рис. 3

    Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.