Мотивация труда. 14
Содержание
Введение…………………………………………………………
1 Теории мотивации труда……………………
1.1. Понятие мотивации………………..……………
1.2 Теории и виды мотивации труда………………………………………6
2 Исследование систем мотивации
труда в ТОО «Норд-Холдинг»…………
2.1 Экономическая характеристика ТОО «Норд-Холдинг»…………11
2.2 Стадии процесса мотивации в ТОО «Норд-Холдинг»……………..13
3 Пути совершенствования в
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников…………………………………………...
Приложения……………………………………………………
Введение
В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.
В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.
То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.
Тема нашего исследования «Мотивация труда работников организации» актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Целью данной работы является определение и анализ мотивации труда и пути ее совершенствования.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
- определить понятие мотивации;
- проанализировать уровень
- предложить пути
1 Теории мотивации труда
1.1 Понятие мотивации
Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Рис. 1. Модель мотивированного поведения
Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие (Рис. 1).
1.2 Теории и виды мотивации труда
Первым, исторически сложившимся еще в давние времена подходом к мотивации был так называемый метод «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.
Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.
Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию;
- социальные потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание;
- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.
Самая высокая потребность - потребность
самовыражения и роста человека как личности
- никогда не может быть удовлетворена
полностью, поэтому процесс мотивации
человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.
Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
Рис. 2. Иерархия потребностей по К. Алдерферу.
Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.
Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.
Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.
Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.
Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.
В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.
Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.
Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:
- Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
- Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.
В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
2 Исследование систем мотивации труда в ТОО «Норд-Холдинг»
2.1 Экономическая характеристика ТОО «Норд-Холдинг»
Товарищество с ограниченной ответственностью «Норд-Холдинг», является зарегистрированным предприятием (свидетельство о государственной регистрации юридического лица №5370-1937-ТОО от 26 мая 1998 года). ТОО «Норд-Холдинг» является коммерческой организацией и действует в качестве юридического лица.
Учредителем Товарищества является Бергер Арнольд Владимирович. Юридический адрес ТОО «Норд-Холдинг» - 110000, Республика Казахстан, Костанайская область, г. Костанай, ул. Пушкина, 157.
ТОО «Норд-Холдинг» работает в сфере производства сельскохозяйственной продукции. С момента открытия предприятие занимается, строительством, производством зерна, закупом и реализацией сельскохозяйственной продукции, производство молочной продукции и колбасных изделий.
Главной целью деятельности товарищества является извлечение доходов.
Полное наименование на русском языке: Товарищество с ограниченной ответственности «Норд-Холдинг». Высший орган товарищества - Участник. К исключительной компетенции Участника относятся следующие вопросы:
- изменение Устава товарищества, в том числе изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждения Устава товарищества в новой редакции;
- образование исполнительного органа товарищества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче товарищества с ограниченной ответственностью или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;
- утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чисто дохода;
- утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность товарищества решение о ликвидации или реорганизации товарищества;
- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
- решение о залоге всего имущества товарищества;
- решение о внесении дополнительных вкладов в имущество товарищества;
Исполнительным органом товарищества является директор. При найме директора товарищества с ним заключается контракт. Директор товарищества:
- без доверенности действует от имени товарищества;
- выдает доверенности на право представлять товарищество в том числе, доверенности с правом передоверия; в отношении работников товарищества издает приказы о назначении на должность, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования;
- выполняет другие функции в пределах своей компании.
Взаимоотношения между товариществом и работниками регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан и решениями, принимаемыми участником.
Реорганизация товарищества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) производиться по решению участника, а также в соответствии с действующим законодательством РК.
Товарищество может быть ликвидировано по решению участника либо по решению суда в случаях, предусмотренных действующим законодательством.
Имущество товарищества составляют основные и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе товарищества. Имущество принадлежит товариществу на праве собственности.
Чистый доход за вычетом сумм по взаимоотношениям с бюджетом и сумм, направленных на создание и пополнение фондов, а равно на покрытие возможных убытков и расходов, включая расходы на оплату труда, по решению Участника распределяется по итогам финансового года.
Учет основных средств отражается в бухгалтерском учете в момент оприходования первоначальной стоимости, применяя типовую первичную документацию по движению основных средств: акт приемка-передача основных средств, акт приема-сдачи отремонтированных и реконструированных объектов, акт на списание зданий и сооружений, акт приема многолетних насаждений и переда их в эксплуатацию, акт на списание машин, оборудования и транспортных средств.
Инвентаризация основных средств проводится один раз в год по состоянию на 1 декабря.
Начисление амортизации проводится по установленным нормам методом равномерного (прямолинейного) списания стоимости и отражается в таблицах и ведомостях по начислению амортизации.
Изменение первоначальной стоимости допускается в случае, если происходит дополнительные капиталовложения или частичная ликвидация объекта. Переоценка основных средств на предприятии не применяется.
2.2 Стадии процесса мотивации в ТОО «Норд-Холдинг»
Одна из главных задач для ТОО «Норд-Холдинг» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.
Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.
На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.
В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.
Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:
- Звонки по объявлениям
- Участие в собеседованиях
- Привлечение
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:
- Внутреннее положение и
- Отношения с начальником. Отношения
с коллегами. Мы выбираем не
только фирму, но и коллектив,
с которым нам предстоит
- Условия работы. Работать в
грязи и на морозе люди
- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.
Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
- организация питания за счет компании;
- обеспечение работников
- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
- организация качественного
- корпоративные праздники;
- безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);
- внешнее обучение за счет компании;
- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.
Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.
Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 70 000 тенге. Оклад (30%) – 21 000 тенге. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 700 000 тенге в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (700000 х 7% = 49000 тенге + 21000 тенге оклад = 70000 тенге). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.
