Мотивация труда и ее роль на предприятии

            

 

 

                                   Курсовая работа

   по дисциплине «Методика написания курсовых» на тему:

  МОТИВАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ РОЛЬ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

Факультет: региональный                                  Исполнитель:

Специальность: «Экономика управления                               

на предприятии»                                                Руководитель:

Форма обучения: заочная                            

Оценка:                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Екатеринбург

                                                 2012

Содержание

 

 

Введение	3
1 Теоретические  основы мотивации	6
1.1 Основные  аспекты мотивации труда	6
1.2 Виды стимулирования персонала на предприятии	10
1.3 Мотивация сотрудников  предприятия общественного питания	16
2 Анализ системы мотивации ООО «Ресторан домашней кухни»	22
2.1 Современный рынок  ресторанного бизнеса	22
2.2 Общая характеристика  предприятия и ресторана	26
2.3 Мотивация сотрудников  предприятия и анализ ее эффективности	30
3 Пути совершенствования и разработка предложений для «Ресторана домашней кухни»	39
3.1 Поощрения «официанта  за продажу эксклюзивного блюда»	39
3.2 Поощрения «официанта  месяца»	40
3.3 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий	41
Заключение	43
Список использованных источников	46

  Приложения                                                                                              47

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Введение

           В   современном   менеджменте   все   большее   значение   приобретают мотивационные  аспекты.  Мотивация  персонала  является  основным  средством обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового потенциала. Основная цель  процесса  мотивации -  это получение максимальной  отдачи  от  использования имеющихся трудовых  ресурсов,  что позволяет повысить  общую результативность  и прибыльность деятельности предприятия.

Поиск механизмов воздействия  на человеческие ресурсы, управление их эффективностью являются актуальными для большинства руководителей независимо от уровня компании. Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что повышение эффективности работы сотрудников напрямую зависит от уровня их мотивации.

Каждый сотрудник компании это, прежде всего, индивид и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Комплексный учет этих факторов необходим на всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании: как на этапе его интервьюирования и приема на работу, его адаптации и формирования лояльности к компании, так и на этапах управления его эффективностью в процессе работы.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов. 

То, что людей  следует побуждать к действиям  для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Данная тема актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Целью данной работы является изучение трудовой мотивации сотрудников ресторана «Хуч» и разработать мероприятия по повышению самоотдачи работников.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих  задач:

1.Рассмотреть теоретические основы мотивации.

2.Изучить трудовую  мотивацию сотрудников на данном  предприятии.

3. Разработать рекомендации  по повышению самоотдачи работников.

Предметом работы является система мотивации работников ООО «Ресторан домашней кухни».

Объект – предприятие  ООО «Ресторан домашней кухни», ресторан «Хуч».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы мотивации

          1.1Основные аспекты мотивации труда

    Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.[6]

В понятии мотивации, особенно важны следующие его  аспекты:

• определение того, что в деятельности человека находится в зависимости от  мотивационного воздействия;
• выявление соотношения внутренних и внешних сил;
• соотношение с результатами деятельности человека.

     Для того, чтобы понять поведение человека в организации, необходимо рассмотреть его:

• мотивы (или внутренние причины поступков);
• стимулы (внешние причины поступков);
• мотивацию (преобразование стимулов в мотивы поведения);
• мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и т.д.);
• стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, компенсации, и т.п.);
• мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
• потребность (переживание нужды в чем-то)

 

Главное в  мотивации - ее неразрывная связь  с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной):

• биологические мотивы – это желание личности, отражающие его физические потребности;
• социальные мотивы – это интересы, идеалы, убеждения человека, которые играют значительную роль в его жизни.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Основными функциями мотивации являются:

1 побуждение к действию,

2 направление деятельности,

3 контроль и поддержание поведения.

Побуждение  к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль  и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. [11]

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в  организации. Одному безразлично качество труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при  исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность как  характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно направленность действий человека, однако не менее важно также уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Существует «кривая  мотивации» (рис.1), которая характеризует уровень мотивации подчиненных к высокоэффективному труду.

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Кривая мотивации

 

Согласно кривой трудовое напряжение работников циклично: после  взлетов следуют падения, а через некоторое время – новые взлеты. Для того чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводится лишь к росту заработной платы. Она может включать и продвижение по службе, и возможность повысить уровень знаний, и планирование профессиональной карьеры. К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относится использования широкого спектра льгот (медицинское страхование и стоматологическое обслуживание, пенсионное страхование и т.д.). [15]

Высокая отдача от работников возможна лишь в том  случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1 Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2 Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3 Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4 Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5 Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. [20]

1. Виды стимулирования персонала на предприятии

 

      Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему  льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально  представляет собой ряд положений  об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций  заключается в том, чтобы стимулировать  эффективное производственное поведение  сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:

1 Привлечение персонала в организацию  – система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2 Сохранение (стабилизация) сотрудников  в организации – в случае, когда  вознаграждение в организации  не соответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать её.

3 Стимулирование производственного  поведения – вознаграждение должно  ориентировать работников на  те действия, которые необходимы  организации.

4 Контроль за издержками на  работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5 Административная эффективность  и простота – система компенсации  должна быть, с одной стороны,  хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для её нормального функционирования.

6 Соответствие требованиям законодательства.   

В основе принятия решения о размере  компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации. [12]

До середины нынешнего века руководители организаций сами создавали системы  компенсаций, основываясь преимущественно  на собственном опыте и здравом  смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 70-х годов во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций». [4]

Традиционная система компенсаций  предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов –  основного (заработной платы или  оклада) и дополнительного (льгот) и  остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое  организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате  современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д. [1]

При создании системы льгот организации  необходимо учитывать действие следующих  факторов:

– национальное и местное законодательство;

– рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

– налоговый режим;

– культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или  завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное  в XVII в. в Англии. Сегодня практически  во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов  в неделю или в месяц и может  при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач  при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той  или иной системы заработной платы  имеют психологические особенности  работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди, предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых  действий, которые могут быть реализованы  в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
• Проводите с подчиненными периодические совещания.
• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении:

• Предлагайте подчинённым более содержательную работу.
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результатами.
• Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.
• Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.
• Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
• Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию  и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.[11]

 

2. Мотивация сотрудников предприятия общественного питания

 

Работа любого директора  ресторана в основном заключается  в общении со своими подчиненными. И хороший директор всегда заботится  о том, чтобы его сотрудники чувствовали себя не бездушными винтиками в непонятно зачем созданном механизме, а осознавали себя важной частью одного большого дела. Ведь успех любого коммерческого мероприятия в первую очередь зависит от работников: не будет у человека мотивации к труду – он и работать станет кое-как. Директор должен постоянно рассказывать работникам планы на будущее, советоваться (хотя бы для виду) с ними; постоянно «рекламировать» среди подчиненных свое видение дела, свою концепцию бизнеса.  
Но одними разговорами глава заведения ничего не добьется: пламенные речи вдохновляют людей лишь поначалу. А если в дальнейшем директор будет только разглагольствовать, а сам ничего не делать, то работники в скором времени перестанут воспринимать его всерьез. А поверят они только тому, кто всего себя отдает делу, кто трудится буквально круглые сутки. Работники – обычно люди ленивые, потому и директор обязан постоянно следить за соблюдением стандартов обслуживания лично, постоянно настраивать подчиненных на соблюдение этих стандартов, например, должностной инструкции официантов. Но если сам директор относится к гостю его заведения непочтительно, то работники обязательно возьмут с него этот дурной пример. А чтобы хозяин заведения общался со своими подчиненными почаще, следует хотя бы раз в неделю организовывать собрания коллектива. Сам факт собрания – уже знак уважения к подчиненным, не говоря уже о том, что на собрании директору можно и воодушевить подчиненных, и выслушать их претензии, и рассказать о своих пожеланиях. [25]

Рассмотрим вопросы  мотивации персонала, занятого в  ресторанном бизнесе.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты, а также иностранцы. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.