Мотивация управленческого труда. 2

План

Введение

В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед руководством предприятия стоит необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад руководителя в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий разных форм собственности – поиск способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человека. А эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду, то есть, решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация, что и обуславливает актуальность темы дипломного проекта.

В целях обеспечения эффективной работы управленческого персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Данная проблема решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля руководства, соответствующего конкретной ситуации.

Сложность управления процессом мотивации руководителей обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. Вознаграждение только по результатам труда может демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего больше усилий. Стимулирование же работника с прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов работы окажет влияние на снижение результатов деятельности менее мотивированных, но более производительных сотрудников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. К тому же, как показывают исследования, значительная часть руководителей не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они оценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям.

На сегодняшний день проблема экономической заинтересованности руководителей и управленцев в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. В рыночных условиях организация материального стимулирования труда направлена на:

– повышение заинтересованности каждого управленца в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда при исключении возможностей получения незаработанных денежных средств;

– устранение случаев уравнительности в оплате труда, достижении прямой зависимости заработной платы от результатов труда как индивидуальных, так и коллективных;

– оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, учитывающих дефицитность профессий, а также влияние различных групп, работающих на достижение конечных результатов, и конкурентоспособность предприятия.

Целью курсовой работы является изучение системы мотивации и стимулирования управленческого персонала организации, и ее совершенствование.

1. Теоретические основы  мотивации управленческого труда  в современных условиях

1.1 Понятие мотивации  управленческого труда в современном  кадровом менеджменте

В последнее время все большее развитие, как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения – введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Основная задача данного подхода – придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их – от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

2. Мотивация управленческого  труда

2.1 Способы и приемы  мотивации труда руководства

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в табл. 1.

Таблица 1. Перечень стимулирующих систем в организации

дство мотивация менеджмент кадровый

Таким образом, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда. Это в большей степени государственные предприятия и организации, построенные по армейскому принципу. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

2.2 Создание системы  мотивации труда

Как уже было сказано, определяющую роль в менеджменте человеческих ресурсов играет мотивация. Теории, связанные с потребностями человека, получили название содержательных теорий мотивации. К ним относятся:

Кроме содержательных, существуют процессуальные теории мотивации. К ним относятся:

Все теории  мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга.

2.3 Методы мотивации  и стимулирования управленческого  труда

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования эффективного управленческого поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические1.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Существуют не только материальные способы мотивации, но имеются и не материальные, к таковым относятся: организационные и морально-психологические2.

Организационные способы мотивации: участие в делах организации; перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

в организации число должностей высокого ранга ограничено;

продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования3. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

Экономические мотивы (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени4.

Управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия – в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качеств. К материальному стимулированию относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения5. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия6.

Нематериальное стимулирование управленческого труда. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание – особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Доска почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализации человека, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Необходимо обогащение труда – то есть предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций, низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).