Мотивация в системе управления. 5

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО  «Омский государственный технический  университет»

Кафедра «Государственное и муниципальное управление»

Специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление» 
 
 
 

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ  РАБОТА

На тему: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

по дисциплине ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Студент__________________________________________группы___________

                                                   Руководитель работы:

                                                   _______________________

                                                   _______________________

                                                   (подпись, дата)

                                                   Разработал студент:

                                                   _______________________

                                                   _______________________

                                                   (подпись, дата)

                                                   Оценка________________ 
 
 

Омск – 2010

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Мотивация  в системе управления……………………………………………..4

1.1 Мотивы  человека и мотивационный потенциал……………………………4

1.2 Система  стимулирования менеджмента……………………………………12

1.3 Мотивация  и стимулирование трудовой деятельности  персонала……….15

2. Анализ  деятельности руководителя департамента  по делам молодежи, физической  культуры и спорта администрации  города Омска………………24

2.1 Характеристика  и структура организации…………………………………24

2.2 Анализ  деятельности руководителя………………………………………..26

3. Оптимизационные  мероприятия……………………………………………..36

Библиографический список……………………………………………………..37

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Проблема  мотивации и мотивов поведения  – одна из стержневых в психологии. «Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории  психологии, но и для решения многих практических задач» пишет Б.Ф.Ломов.

      Для чего нам необходимо изучение мотивации? Вспомним книгу Д.Карнеги: «Как завоевать  друзей и оказывать влияние на людей». Через всю эту книгу  идет одна основная мысль. Единственная возможность заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам захотел сделать это.

      Изучение  мотивации нам необходимо, так  как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности  и желания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мотивация  в системе управления

1.1 Мотивы  человека и мотивационный потенциал 

     Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради общих целей своей компании, все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения их собственных целей.

     Некоторые менеджеры превратно истолковывают  личную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчиненными как достойный пример и вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В пределах короткого периода времени может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума.

     Известно, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса к работе. Работники хотят чувствовать свое «партнерство» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно направляют на выполнение своей работы, найдет отражение в награде, которую они получат от компании, будь то признание, повышение по службе или денежное вознаграждение. Кроме того, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

     Простейшая  модель процесса мотивации имеет  всего три элемента: потребность, целенаправленное поведение, удовлетворение потребности. Потребность представляет собой желание или стремление к определенному осязаемому или  неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, большой офис, личная машина и т.п. Но они также нуждаются в «неосязаемых» вещах - чувстве уважения, возможности личного роста и др.

     Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - это другой тип целенаправленного поведения, связанного с удовлетворением чьей-либо потребности в признании.

     Под мотивационным потенциалом понимают силу воздействия, которое оказывает на энергетику мотива данный стимул. Внешние стимулы могут усиливать или ослаблять силу мотива, причем тем в большей степени, чем рутиннее работа. В зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально положительную или социально отрицательную), задача воспитания состоит в том, чтобы использовать мотивационный потенциал стимулов в нужном направлении (т.е. применять их или устранять). Сила мотива зависит от многих факторов. Рассмотрим роль главных из них:

     - Похвала, моральное поощрение и порицание, наказание. Вопрос о влиянии поощрения и наказания изучается в основном в связи с проблемой обучения, где эти факторы рассматриваются как положительное и отрицательное подкрепление. Э. Торндайк (1935), анализируя влияние одобрения на повторение желательной реакции и неодобрения - на торможение нежелательной реакции, пришел к выводу, что первое действует сильнее, чем второе. Однако дальнейшие исследования этого вопроса за рубежом и в нашей стране выявили противоречивость получаемых результатов: одни авторы утверждали, что похвала выступает побудителем большей силы, чем порицание, другие же утверждали обратное, третьи доказывали действительность и похвалы, и порицания. Например, согласно некоторым данным, после поощрения увеличили волевое усилие 94% учащихся, а после порицания - 81 % учащихся. Слабое порицание  увеличивало волевое усилие еще чаще (у 92% учащихся). Сильные порицания и поощрения  приводили к ослаблению волевого усилия. Было выяснено, что порицание часто отрицательно влияет на лиц со слабой нервной системой. Похвала действует на них положительно, а на лиц с сильной нервной системой почти не оказывает стимулирующего действия. Характерно, что самые худшие результаты работы обнаружились не у тех, кого порицали, а у тех, кого никак не оценивали. «Незамечаемые», т.е. никак не оцениваемые, люди начинали работать все хуже и хуже вследствие снижения силы мотива к выполняемой работе, так как считали, что она никому не нужна. Естественно, оценка должна быть, как правило, адекватна действительным достижениям человека. Однако в ряде случаев для стимулирования активности старательного, но не очень способного или неуверенного в себе человека следует похвалить его и за небольшие, и даже мнимые успехи. Здесь можно привести слова И.В. Гёте, что, обращаясь с ближними так, как они того заслуживают, мы делаем их только хуже; обращаясь же с ними так, будто они лучше того, что представляют в действительности, мы тем самым заставляем их становиться лучше.

     - Материальное поощрение. В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работника, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Другие мотиваторы, усиливающие трудовую деятельность, либо вообще не признавались, либо их влияние считалось незначительным. Была введена «побудительная» система заработной платы: величина заработка возрастала в соответствии с ростом производительности труда. Однако, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Оно более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно, и менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России заработная плата выдавалась работникам еженедельно.

     - Соревнование. Роль соревнования в повышении силы мотива наиболее отчетливо проявляется в спорте, и неслучайно основные факты, подтверждающие это, получены при изучении именно данной сферы деятельности человека. В начале XX века в ряде исследований было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность. Даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать человека. Это явление получило название «эффект соперничества».

     Стимулирующая  роль соперничества зависит и  от знания результатов других. Приведем выводы одного из исследований. Так, при обучении одному и тому же навыку в первой группе (экспериментальной) каждый член группы знал только свой результат, но не знал результатов товарищей и среднегруппового. Другая группа (контрольная) получала всю информацию. Было выявлено, что лучших результатов в процессе обучения достигла первая группа, имевшая ограниченную информацию. Выяснение причин этого обнаружило, что знание результатов товарищей по группе оказывало разное влияние. С одной стороны, оно вносило дух соревнования, делало работу более интересной. Ряд обучающихся, ориентируясь на среднегрупповые результаты, старались, чтобы у них результат был не ниже среднего, другие ориентиром своих достижений выбирали ближайшего к ним по результату товарища. С другой стороны, если расхождение между ближайшими результатами достигало большой величины, то отстающий снижал силу мотива, выбывал из «погони» и в дальнейшем ориентировался только на свой результат. Испытуемые с высокими результатами вели себя различно в зависимости от уровня их притязаний и положения в группе: у лиц с высокой самооценкой появлялось желание еще больше «оторваться» от группы, у лиц со средними притязаниями знание того, что они лучшие по результату, успокаивало и приводило к снижению силы мотива. Таким образом, самолюбивые субъекты в большей степени стимулируются соревновательной ситуацией.

     - Социально-психологический климат в коллективе, группе. Освобождение от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации, возможность определять режим своей деятельности, обсуждение всем коллективом общих вопросов, дружеская атмосфера способствуют удовлетворению потребности человека в уважении со стороны других, потребности считаться значимым членом группы, принадлежать этой группе, ставшей для него референтной. Удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе, группе значительно влияет и на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе.

     - Общественное внимание (моральные стимулы). Роль этого фактора в усилении мотива отметил в начале XX века выдающийся русский физиолог Н.Е. Введенский. Но особое значение ему стали придавать в 20-30-х годах в связи с пришедшей на смену тейлоризму теории «человеческих отношений». Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся (например, улучшение освещения в рабочем помещении, моральное поощрение на собрании и т.п.) повышает производительность труда.

     Мотивация повышается, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Роль общественного внимания проявляется во всех сферах деятельности человека. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью: человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе. Особенно остро вопрос об общественном внимании стоит в публичных сферах деятельности человека: среди артистов, спортсменов, политиков. Отсутствие общественного внимания (не упоминают в прессе, не показывают по ТВ и т.п.) отражается на силе и устойчивости мотива к деятельности, вызывает депрессию с ее отрицательными последствиями. Однако чрезмерное проявление общественного внимания может играть и негативную роль (следствием популярности может стать, например, «звездная болезнь»), которая меняет направленность личности, ослабляет устремленность к творческим достижениям.

     Повышенная ответственность людей с высоким уровнем тревожности может привести к тому, что, излишне волнуясь, желая оправдать общественное внимание, человек снижает эффективность своей деятельности.

      - Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может привлекать, интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результата (для геолога, ученого, путешественника), это и трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека (смогу или не смогу). Но деятельность может оказывать и обратный эффект, если она проста и монотонна, быстро приводит к скуке, апатии, а при ее длительности - и к состоянию психологического пресыщения  (отвращения к работе). Однообразная деятельность присуща не только конвейерному производству, но и многим другим профессиям (слесарям-сборщикам, штамповщикам, ткачихам, преподавателям).

     - Прогноз достижения цели и активность человека. При выборе цели человек строит прогноз о вероятности ее достижения в существующих условиях, при этом учитывается, естественно, прошлый опыт - положительный или отрицательный. В зависимости от знака этого опыта эффективность деятельности может быть различной. Одной из существенных детерминант мотивационной сферы человека представляется подвижное, постепенно меняющееся в процессе деятельности и в зависимости от жизненных обстоятельств соотношение между параметрами «ценность» и «доступность». Они не являются полярными характеристиками мотивационной сферы, напротив, побудительная сила различных мотивов во многом зависит от характера соотношения между ними. При этом значительное преобладание ценности означает стойкий, глубокий внутренний конфликт. Обратное отношение означает отсутствие побуждения к обладанию данной «ценностью», состояние «внутреннего вакуума», душевной пустоты.

     - Функциональные состояния. Имеется ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Так, при монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей.

     Депрессия - это аффективное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, тоской, отчаянием) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению, безынициативности. В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния, при которых мотивационный потенциал резко увеличивается.

     Значительно снижает мотивационный потенциал так называемое профессиональное выгорание. Синдром «выгорания» представляет собой набор негативных психических переживаний, «истощение» от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью.

     В заключение отметим, что создание в коллективе благоприятной для работы атмосферы представляется задачей, простой для понимания, но сложной для реализации. Менеджмент, который может мотивировать своих подчиненных к выполнению не только их собственных целей, но и целей компании, скорее всего, добьется реальных успехов.

     Для того чтобы продвинуться по служебной  лестнице, человек должен

     направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать работников, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, менеджер должен помочь подчиненному осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей компании.

     Термин  «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

     В менеджменте придается большое  значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют тот минимум,  который  будет  приемлем для руководства. Некоторые из них искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий, с одной стороны, и избежать неприятностей - с другой. Нередко менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, т.е. предлагают простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, то это сигнализирует о том, что попытка руководства закончилась неудачей.  Служащие,  мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом.

     Однако  для тех служащих, чей уровень  мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. По оценкам специалистов, служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера здесь очевидна - обеспечить служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

     Таким образом, учитывая факторы, влияющие на мотивацию, менеджер может стать  первоклассным специалистом, который благодаря своей активности и мотивации своих служащих способен эффективно содействовать успешной деятельности компании. 

     1.2 Система стимулирования менеджмента 

     1. Определение типа корпоративного  управления. Для начала собственникам  предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

     Например, корпоративное управление в США  целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае — увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании — это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

     На  российских предприятиях с особенной  ролью государства, социальной значимостью  предприятия, долей меньшинства  в акционерном капитале следует  для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать  менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему — интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

     Можно выделить следующие определяющие факторы:

     а) доля основного собственника;

     б) наличие организованных миноритарных групп акционеров;

     в) значение компании для государства  и его влияние на политику компании;

     г) социальная значимость (взаимосвязь  компании с работниками);

     д) взаимосвязь с рынком;

     е) взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

     Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании — следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

     2. Определение основных целей компании  в стратегическом развитии предприятия.  Здесь важно «отсортировать»  цели по значимости — первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

     Например, собственник компании — арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор — сохранение имущества собственника я поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

     3. Определение временного интервала  целей, в зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

     4. Оптимизация варианта системы  относительно экономической, правой  и налоговой целесообразности. С  точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

     5. «Торг» с менеджментом относительно  системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

     Практика  развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента.

     Наиболее  развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников  компании участвуют в прибыли  и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два  раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5—6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности. 

     1.3 Мотивация и стимулирование трудовой  деятельности персонала 

     Формирование  социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированны трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

     Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация, ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

     При решении проблемы кризиса труда  сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно  реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

     Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

     Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

     В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.