Мотивація. 3

Зміст

Вступ

1.              Сутність мотивації як функції менеджменту

2.              Загальна характеристика мотиваційних методів у менеджменті

3. Характеристика системи мотивації на прикладі міжнародної корпорації «Оріфлейм»

4. Пропозиції щодо розвитку системи мотивації з використанням зарубіжного досвіду

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

              Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Акту­альність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприєм­ця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і при­гнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функ­цій менеджменту особливо важливою є мотивація. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

              Мотивація - це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань.

              Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управ­лінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психоло­гічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загальнопсихологічного аналізу індивіда.

              Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньо фірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень і т.д., і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних норм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у осягненні високих її результатів.

              При адміністративно-командній системі, в умовах загального дефіциту і хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація праці (при першорядному значенні директивних і силових методів управління) була спрямована відповідно до цілей, що стояли перед підприємством, на постійне збільшення кількісних параметрів виробництва його обсягів і темпів росту, навіть шкодячи якості продукції, що випускалася. При цьому усіляко віталося і заохочувалося безупинне нарощування виробничих потужностей шляхом запровадження нової техніки й організації виробництва на будь-якій ділянці технологічного циклу. Все це підривало ритмічність виробництва, погіршувало якість продукції під приводом її здешевлення.

              Досягненню такої цілі найбільшою мірою відповідала відрядна оплата праці, розмір якої залежав головним чином від кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості продукції (послуг).

              З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентноспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи робітників, у тому числі в сфері дрібного бізнесу і на спільних підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а включає також потреби фахового росту, забезпечення гідних умов праці і відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

              Метою даної курсової роботи є розкрити сутність мотивації як функції менеджменту, розкрити сукупність мотиваційних засобів, використовуваних менеджером у процесі управління. У практичній частині нами проведено аналіз системи мотивації персоналу у всесвітньо відомій компанії „Оріфлейм”, яка працює, використовуючи принципи сіткового маркетингу. Нами наголошено на необхідності врахування зарубіжного досвіду мотивації при формуванні мотиваційного механізму вітчизняних підприємств.

1.      Сутність мотивації як функції менеджменту

              Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини — первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Яв­ною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, на­впаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть ви­являтися в різноманітних сферах: економічній, соціаль­ній тощо.

              Мотиви виникають також під впливом зовнішніх при­чин, стимулів. Стимул — зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідо­мості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлю­вати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиня­ють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками.

              Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі.

              Проблему мотивування як засобу підвищення продук­тивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробіт­ків на межі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовле­не цим заходом, і стало основою практики мотивування в більшості організацій.

              Загальне підвищення добробуту населення а економіч­но розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчи­ло, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтен­сивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мо­тивування.

              Першим психологічні аспекти мотивування дослідив Е. Мейо. У 1923—1924 рр. він провів серію експеримен­тів на ткацькій фабриці в м. Філадельфії. Плинність кад­рів на прядильній дільниці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях — 4—6%. Різні матеріальні засоби мотивування не давали ефекту. Вивчивши умови праці на дільниці, Е. Мейо виявив, що ритм праці прядиль­ників не давав їм змоги спілкуватися, а праця прядиль­ника вважалася непрестижною. Мейо зрозумів, що вирі­шення проблеми лежить у психологічній площині. З доз­волу адміністрації з експериментальною метою було встановлено 10-хвилинні перерви для відпочинку. Резуль­тати були надзвичайні: скоротилася плинність кадрів, по­ліпшився моральний стан робітників, зросла продуктив­ність праці. Експерименти Мейо тривали більше восьми років. На основі підсумків цих експериментів виник но­вий напрям у менеджменті — школа руху за гуманні сто­сунки. Сучасна філософія менеджменту основою мотиву­вання вважає не примушування, а мотиваційні регулятори побудовані на врахуванні психології людини. Вони є стрижнем багатьох (моделей) мотивування.

              Ефективне управління виробничо-господарським механізмом значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Аналіз функціонування господарчих суб'єктів показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку. Навіть благополучні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою.

Мотивація праці нерозривно пов'язана з розвитком підприємства і має бути спрямована на повну реалізацію можливостей працівника. Функція мотивування, як складніша з усіх інших функцій управління, сприяє реалізації цілей і завдань, що виникають перед підприємством. Складність її в тому, що головна дійова особа - працівник зі своїми потребами, задоволення яких є рушійною силою в процесі його діяльності, свідомої або неусвідомленої поведінки. Тому в механізмі трудової мотивації яскравіше виявляються особисті потреби, оскільки вони безпосередньо пов'язані і життєдіяльністю індивіда.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективні трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи працездатність, знання, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури.

2.      Загальна характеристика мотиваційних методів у менеджменті

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні ре­альних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, зда­тна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирі­шення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно мо­жливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб праців­ника, висока культура виробництва, реальне самоуправ­ління. Менеджер може забезпечити розвиток позитив­них мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мо­тиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись пи­танням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причи­ни виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім то­го, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників по­зитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають праців­ника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї люди­ни реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому мене­джер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спону­кають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяль­ності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівниц­тва, який виявляється в поведінці керівника в комуні­каціях, вимогливість через формулювання цілей і по­становку завдань, оплата праці, система стимулів і стя­гнень.

Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних при­йомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійс­нення управлінських функцій та виробничих завдань господарсь­кої системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які немож­ливо витрактувати, використовуючи класичні терміни ко­мунікаційного процесу. Ці чинники не належать до сти­лю керівництва, але є важливими складовими мотивацій­ного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непоміт­но, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американ­ських дослідників, люди негативно реагують, коли ке­рівники називають їх кадрами, персоналом, роботяга­ми, а єдиноначальний керівник — «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговувати­ся термінами «люди», «наші співробітники», «наші пра­цівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю У вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є Форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реа­льну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилю­юча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збу­дження, діяльності. Як правило, вони схильні до напру­ження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, твор­чості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитив­ну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують вза­ємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підпри­ємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Роз­міри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними да­тами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Однією з найважливіших складових мотивації є матеріальне стимулювання праці. Воно полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Структура системи матеріального стимулювання праці відображена в додатку 1.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнюваних спонукальних мотивів, пов’язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Формування систем матеріальних стимулів охоплює три етапи: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудову систем матеріальних стимулів. Використання систем матеріальних стимулів полягає у їх впровадженні та управлінні ними. Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

Визначені під час формування систем матеріальних стимулів праці умови і порядок стимулювання включають види, характер і розміри матеріального заохочення, матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні й кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість у вдосконаленні виробництва, прискоренні науково – технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників.

Матеріальне стимулювання праці вимагає встановлення і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Йдеться про рушійні сили, що забезпечують формування й використання спонукальних мотивів для задоволення колективних і особистих економічних інтересів працівників. З огляду на специфіку впливу на колективи працівників і окремих виконавців виділяються три групи факторів, які визначають системи матеріальних стимулів: соціально – психологічні, економічні й організаційні (див. рисунок 1).

Рисунок 1. Фактори, що визначають систему матеріального стимулювання

Система факторів у поєднанні з особливостями розвитку сучасних економічних відносин визначає такі принципи матеріального стимулювання праці:

-         забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо – господарської діяльності;

-         диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами тощо;

-         забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних трудових процесів у національній економіці, галузі, на підприємстві, в цеху тощо в певний період часу;

-         забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

-         забезпечення випереджувальних темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання заробітної плати;

-         оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці тощо.

Найважливішими складовими матеріального стимулювання праці є формування і управління системами матеріальних стимулів праці.

Формування систем матеріальних стимулів праці відбувається на основі структурно – функціональної моделі, відповідно до якої кожен етап реалізується за допомогою конкретної групи факторів (див. рисунок 2). 

Однією з основних цілей матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношень заробітної плати працівників відповідно з кількістю і якістю праці. Це передбачає виділення груп працівників організації за рівнями оплати праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найповніше відображають основні поточні й перспективні завдання, пізніше формують склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників і базової виявить рівень стимулювання.

                                                                                                                              Прямий зв’язок

                                                                                                                              Зворотний зв’язок

                            Рисунок 2. Формування систем матеріальних стимулів

Другим напрямом визначення цілей систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати, який доцільно здійснювати на основі класифікації факторів, що визначають трудовий внесок працівників. Відповідно всі фактори поділяють на дві групи. До першої відносять фактори, які визначають трудовий внесок у досягненні поточних результатів, до другої – кінцевих результатів. Поточні результати виробничо – господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами.

Постійні фактори формуються у процесі навчання, підвищенні кваліфікації, виробничо – господарської діяльності, оволодіння передовими прийомами і методами праці, участі в роботі громадських організацій тощо (освіта, стаж роботи загальний, за даною професією або функцією, досвід, практичні навички, теоретичні, спеціальні та професійні знання, стиль роботи тощо).Змінні фактори діють обмежений час (акуратність, ініціативність, фізичні й розумові зусилля, відповідальність за обладнання, безпека підлеглих або колег, трудова сумлінність, умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння суміжних професій і функцій, трудовий ентузіазм). Ця група може бути поділена на фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів виробничо – господарської діяльності за кількістю і якістю. При цьому виходять з того, що кінцеві результати є об’єктами (вироби, конструкції, технологічні процеси тощо), призначені для використання у виробничо – господарській діяльності або споживанні (особистому, колективному, суспільному), тобто є засобами виробництва або предметами споживання. Кінцеві результати мають кількісні і якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками.

              Між двома групами факторів, які визначають трудовий внесок у поточні і кінцеві результати, існує діалектичний взаємозв’язок. Тільки за високого рівня досягнутих поточних результатів буде забезпечений достатньо високий рівень кінцевих результатів. Тобто для отримання високоякісної продукції в потрібній кількості необхідно створити всі умови для підвищення кваліфікації, знань, умінь працівників, їх старанності, сумлінності, трудового ентузіазму, розвитку творчих здібностей, навиків, активності тощо. Але кінцеві результати не є простою арифметичною сумою поточних. Отже, існує об’єктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

              Відповідно до наведеної класифікації факторів структура заробітної плати (З) може бути представлена таким чином:

                                          З = З1 + З2 = З11 + З12 + З21 + З22     (2.1),   

де З1 - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення поточних результатів;

З2 - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів;

З11 - частина заробітної плати, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

З12 - частина заробітної плати, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

З21 - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за кількістю;

З22 - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю.

              Кожен працівник повинен мати гарантію отримання заробітної плати встановленого розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску (величина З11). Структура заробітної плати може бути такою: З11 = 40 - 60%, З12 = 10 – 20%,    З21 = 10 – 20%, З22 = 15 – 25%. При виборі конкретних значень на окремому підприємстві необхідно враховувати властивості виробів, які там виготовляють, організаційно – технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, призначення продукції, структуру трудових ресурсів, а також результати аналізу статистичних матеріалів щодо використання систем матеріальних стимулів праці за попередні періоди.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісно­му зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а та­кож погодинна оплата праці поступаються місцем опла­ті за принципами колективного підряду, які ставлять у І жорстку залежність розмір заробітку кожного працівни­ка від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, прове­деного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії дося­гають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо зміс­ту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, ма­ючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами. Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань — чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання резуль­татів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно кон­тролювати. Контролювання завдань при їх виконанні пе­реконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контро­лювання дають змогу зважено застосовувати систему сти­мулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень — поєднані способи прямого і непря­мого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєд­нанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Три­вале надання переваги, наприклад, моральному стимулю­ванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехту­вання моральним стимулюванням призводить до тракту­вання матеріальних стимулів як обов'язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічу­ють людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування ме­тодом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, роз­криття перспективи в службовому зростанні, справедли­ва оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної ро­боти, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, недирективна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію — дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівни­кам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналі­зувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Пробле­ма інформування про результати роботи тісно пов'язана з проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати праці.

2.              Мотивування у процесі обміну досвідом та знання­ми між менеджером і підлеглими. Застосування цього за­собу передбачає: глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи; доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних пи­тань; недопустимість відхилення навіть недосконало опра­цьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно викорис­тати всі можливості для їх доопрацювання; доброзичливе обґрунтування неможливості викорис­тання запропонованого працівником удосконалення; якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її; обов'язковість стимулювання кожної пропозиції що­
до вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протя­гом тривалого періоду відчутно впливає враження від озна­йомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.