Ирина Эланс
Мультипроектное управление организацией
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗованиЯ И НАУКИ рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Юргинский технологический институт (филиал)
федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЮТИТПУ
______________________________
Кафедра экономики и автоматизированных
Курсовой проект по дисциплине
Управление проектами
Тема: «Мультипроектное управление организацией»
Студент гр. З17Б20 ______________ О.А. Бекк
Руководитель: ассистент _____________ Д.Н. Нестерук
ЮРГА 2016
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗованиЯ И НАУКИ рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Юргинский технологический институт (филиал)
федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ
ЮТИТПУ
______________________________
Кафедра ЭиАСУ
ЗАДАНИЕ
на выполнение курсового проекта по дисциплине
«Управление проектами»
на тему: Мультипроектное управление организацией
Вариант № 13
На основании отчетности и другой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия выполнить курсовую работу по следующему план-графику:
№ п/п |
Структура курсовой работы |
Срок исполнения |
Введение |
20.12.2016 | |
1 |
Теоретические аспекты мультипроектного управления в организациях |
20.12.2016 |
1.1 |
Основы мультипроектного управления |
20.12.2016 |
1.2 |
Сравнение мультипроектного управления,управления портфелем проектов и управления программой |
20.12.2016 |
2 |
Методический подход к интеграции сбалансированной системы показателей в мультипроектное управление |
20.12.2016 |
3 |
Система сбалансированных показателей на примере Агропромышленной группы «Алтайские Закрома» |
20.12.2016 |
3.1 |
Общая характеристика АПГ |
20.12.2016 |
3.2 |
Дерево целей и стратегическая карта АПГ «Алтайские Закрома» |
20.12.2016 |
3.3 |
Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей как инструментв повышения конкурентоспособности компании |
20.12.2016 |
Заключение |
20.12.2016 |
Задание выдал ассистент
кафедры ЭиАСУ _____________ _____________ Д.Н. Нестерук
Задание получил студент гр. З17Б20
(дата) (подпись) (И.О.Фамилия)
Реферат
Курсовая работа содержит 35 с., 1 табл., 1 рис., 2 прил., 15 ист.
методические основы, мультипроектное управление, сбалансированная система показателей, управление проектами, инструменты управления
Актуальность исследования. Современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением сфер применения методов управления проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией.
Цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании.
Задачами курсового исследования являются:
1 Определить место
2 Определить необходимые
и достаточные условия для
построения системы
3 Исследовать возможность
применения методики «
Предметом исследования являются процессы мультипроектного управления.
Объектом исследования является современная коммерческая организация, ведущая проектно-ориентированную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.
Содержание
Введение
Актуальность исследования. Современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением сфер применения методов управления проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией. Сложившиеся условия хозяйствования требуют от коммерческих компаний, ведущих проектно-ориентированую деятельность, высокой динамики и адаптивности. Необходимо четко понимать к каким целям компания стремится и подбирать подходящие проекты, обеспечивающие достижение этих целей. Компания имеет ряд целей, часть из которых направлена на внутреннее развитие, часть на внешнее.
Стратегические цели достигаются через проекты, и когда их число становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять группой различных проектов, эффективно используя ограниченные ресурсы. Высокая конкуренция на рынках требует от компаний оперативности выполнения множества разнообразных проектов, минимальных затрат на реализацию и высокого качества. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ранее обозначенным срокам выполнения, бюджету и качеству четвертое ограничение – соответствие стратегии компании.
Выбор подхода зависит от существующих взаимосвязей между проектами и их связей со стратегией компании и усложняется тем, что отсутствует информация о возможностях применения и месте каждого из подходов в теории управления проектами. Если проекты могут выполняться независимо и участвуют в достижении стратегических целей, возможно применение портфельного управления.
Условия применения мультипроектного управления в современной литературе по управлению проектами, чаще всего, описаны не достаточно. При этом в ряде источников указываются возможности мультипроектного управления, которые значительно шире возможностей управления портфелем проектов и управления программой. Таким образом, можно обозначить существующую потребность в уточнении понятия и содержания мультипроектного управления.
Цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании.
Задачами курсового исследования являются:
1 Определить место
2 Определить необходимые и достаточные условия для построения системы мультипроектного управления.
3 Исследовать возможность
применения методики «
Предметом исследования являются процессы мультипроектного управления.
Объектом исследования является современная коммерческая организация, ведущая проектно-ориентированную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.
При написании работы использовалась положения методологии проектного управления, весомый вклад в разработку которой внесли российские и зарубежные ученые: Разу М.Л., Воропаев В.И., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Арчибальд Р., Тернер Р., Товб А.С, Ципес Г.Л., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Ньюэлл М., и др.
Научная проблема заключается в необходимости теоретического обоснования и разработки методических основ по применению сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении для решения задач определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.
1 Теоретические аспекты мультипроектного управления в организациях
1.1 Основы мультипроектного управления
Мультипроектное управление позволяет управлять группой проектов, которые используют общие ресурсы и взаимосвязаны через стратегические цели, технологию и организацию выполнения. Мультипроектное управление является более широким понятием и включает в себя методы управления портфелем проектов и управления программой (таблица 1).
Таблица 1 – Соотношение мультипроектного управления и других видов проектного управления
Подходы управления проектами |
Условия применения | |
1 Управление единичным проектом |
Проект один и выполняется обособлено. | |
Мультипроектное управление |
2 Управление программной проектов |
Проекты взаимосвязаны через ресурсы и общие цели, а также, возможно, через технологию и организацию выполнения (программа проектов). |
3 Управление портфелем проектов |
Проекты имеют небольшое количество связей и участвуют в достижении стратегических целей (портфель проектов). | |
4 Проектно-ориентированное управление |
Непрерывное выполнение множества проектов организацией, например заказов клиентов (ПОД в организации или системе организаций). | |
Проведенное исследование возможностей применения управления портфелем проектов и управления программой позволяет говорить о том, что оба подхода к управлению проектами решают похожие задачи, связанные с отбором проектов, расстановкой приоритетов, календарным и ресурсным планированием и выполнением проектов.
Этот перечень задач соответствует и мультипроектному управлению, в котором сочетаются подходы и портфельного и программного управления.
1.2 Сравнение мультипроектного управления, управления портфелем проектов и управления программой
Основываясь на результатах анализа, мультипроектное управление может быть применено для управления группой проектов, использующих общие ресурсы и взаимосвязанных через стратегические цели, технологию и организацию выполнения.
Общим в мультипроектном управлении, управлении портфелем проектов и программой проектов является то, что для организации управления группой проектов создается проектный офис, внедряются корпоративные стандарты и информационная система управления проектами.
Рассмотрим основные функции проектного офиса, как постоянного структурного подразделения компании для выполнения задач мультипроектного управления, в зависимости от его роли в структуре компании.
Проектный офис позволяет централизовано выполнять задачи мультипроектного управления: проводить отбор проектов, планировать работы, распределять ресурсы и контролировать выполнение.
Вариантом построения организационной структуры управления проектного офиса является распределение функций по четырем отделам: отдел управления проектами (планирование и распределение ресурсов), аналитический отдел (компьютерное моделирование и анализ исполнения проектов), отдел методической поддержки (корпоративный стандарт мультипроектного управления) и архивный отдел (ведение архивов и базы данных по типовым фрагментам).
Для решения задач распределения ресурсов при мультипроектном управлении возможно использовать три модели управления ресурсами: пассивная (ресурсы планируются независимо для каждого проекта, с учетом правил выделения ресурсов для снижения количества конфликтных ситуаций), сбалансированная (дополнение первой модели системой приоритетов проектов) и фиксированная (ресурсы полностью или в некотором процентном значении передаются в исключительное управление менеджеру проекта).
Сбалансированная система управления ресурсами позволяет через приоритеты, которые устанавливаются в соответствии с показателями и критериями ССП, обеспечить стратегически важные проекты необходимыми ресурсами. Для решения задачи управления ресурсами возможно использовать программные средства управления проектами, которые значительно снижают трудоемкость выполнения работ по планированию ресурсов, распределению ресурсов и контроля их использования.
Отличительной чертой планирования в мультипроектном управлении является использование типовых фрагментов при формировании плана проекта. В типовых фрагментах определена последовательность работ, их взаимосвязи, ресурсы, необходимые для исполнения каждой из работ. Также в типовые фрагменты возможно включать наборы показателей, через которые возможно оценить соответствие фрагмента целям проекта, задать плановые значения критериев и далее оценить достигнутые результаты.
Использование типовых фрагментов позволяет значительно сократить время на разработку проекта и облегчить осуществление контроля.
Несмотря на преимущества от использования мультипроектного управления, оно имеет ряд вопросов требующих решения для эффективного применения подхода, а именно: обеспечение связи проектов со стратегией компании, определение приоритетов проектов, определение механизма оценки достигнутых результатов и оперативное управление проектами с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.
Эти вопросы могут быть решены с помощью методик, смежных с управлением проектами, в числе которых может использоваться сбалансированная система показателей.
2 Методический подход к интеграции сбалансированной системы показателей в мультипроектное управление
Все проекты компании прямо или косвенно участвуют в достижении ее стратегических целей. Каждому стратегическому уровню организации соответствует подход к управлению проектами: на уровне миссии и стратегических целей может применяться управление портфелем проектов, на тактическом – управление программой, на операционном уровне – управление единичным проектом.
Для решения задач обеспечения связи проектов со стратегией, определения приоритетов и отбора проектов, оценки достигнутых результатов используется методика сбалансированной системы показателей.
Сбалансированная система показателей позволяет структурировать стратегические цели и перевести их в плоскость финансовых и нефинансовых показателей для различных уровней управления компанией. Необходимым условием является их сбалансированность, что означает использование финансовых и нефинансовых показателей в согласованном виде и группировка их по принятым в компании перспективам, в качестве которых автором были предложены: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал.
Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий).
Необходимость группировки заключается в том, что структура ССП отличается в зависимости от уровня управления.
Возможно использовать четыре уровня измерения ССП в компании: уровень компании, уровень групп проектов, проектов, участников проектов.
Внедрение сбалансированной системы показателей в проектноориентированной компании должно включать следующие этапы:
1. Обследование и структуризация
стратегии. Для внедрения ССП
у компании должна быть четкая,
структурированная стратегия. Поэтому
работа по внедрению ССП, начинается
со сбора данных для
Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, маркетинговые исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). Предложения от сотрудников компании собираются при помощи интервьюирования и анкетирования.
2. Создание стратегической
карты для предприятия в целом.
Согласно методике ССП все
стратегические цели
3. Разработка показателей и определение алгоритма их расчета. Для компании необходимо установить 15 - 20 показателей, для групп проектов – 10 - 15, для проекта – около 7-10, для одного сотрудника – не более 5.
Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.
4. Создание стратегических
карт и наборов показателей
для последующих уровней
Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее проектов. Поэтому для каждого элемента системы управления проектами создается своя стратегическая карта и набор показателей.
5. Определение инициатив.
Инициативами являются
6. Адаптация ССП к системам
бюджетирования, управленческого учета
и системе мотивации. Проект по
созданию ССП не заканчивается
на этапе внедрения этой
После того как ССП была разработана, и был пройден процесс согласования со всеми менеджерами компании, необходимым является разработка регламентов управления с учетом требований ССП.
Существуют следующие этапы создания системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей:
1) внедрение в компании методики ССП,
2) создание проектного офиса,
3) внедрение корпоративного
стандарта управления
4) внедрение информационной системы управления проектами, включающую в себя, в том числе, модули мультипроектного управления и управления ресурсами.
В качестве основных задач мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, автором выделены: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль (общая схема управления проектами компании приведена на рисунке 1).
Рассмотрим методику определения приоритетов и отбора проектов, основанную на использовании показателей ССП. На основании истории работы с заказчиком и результатов переговоров менеджер присваивает проекту предварительный приоритет (ключевой, обычный, фоновый или проблемный проект).
Рисунок 1 – Общая схема управления проектами компании
Далее проект оценивается, исходя из следующих показателей с оценками по 3-х бальной шкале с учетом весомости каждого из них: заинтересованность в заказчике, вклад проекта в развитие компании, стоимость и прибыльность проекта, обеспеченность ресурсами и вероятность успеха. Полученное суммарное значение сравнивается с другими проектами, и приоритетность проекта корректируется в зависимости от полученного результата. Появляется возможность планировать и распределять ресурсы между проектами в соответствии с вкладом каждого из них в достижение стратегических целей.
Обладая информацией о фактических или плановых значениях нескольких показателей, имеющих зависимости с показателем, значение которого требуется определить, можно произвести необходимые расчеты. Данный расчет возможен в случае, если показатели оценивают результаты мероприятий (процессов) одной технологической цепочки. Таким образом, зная стратегические цели компании можно определить и скорректировать в зависимости от фактических результатов значение критериев ССП.
В большинстве случаев именно нефинансовые показатели предшествуют финансовым (например: повышение квалификации персонала, использование новых технологий и др.). ССП дает возможность оценивать достигнутые результаты на всех этапах, различных уровнях измерения и через выбранные перспективы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал).
Выполнение нескольких проектов требует введения общей функции контроля операций. Ее назначение заключается в сопоставлении плановых и фактических показателей и выработке мероприятий по устранению отклонений по группе проектов. Необходимым шагом при решении задачи построения системы мультипроектного управления является определение показателей и критериев, по которым можно оценить эффективность выполнения проектов и работу системы в целом. Важным аспектом является выделение показателей проекта (группы проектов, компании), по которым будут производиться мероприятия по контролю за отклонениями, и разработка методики оценки этих показателей. Методика сбалансированной системы показателей служит инструментом получения обратной связи, оценки достигнутых результатов.
Для каждого показателя в ССП устанавливается критерий, который соответствует либо желаемому результату, либо минимально/максимально допустимому значению. В виду того, что контролировать все показатели на каждом из уровней измерения ССП не всегда возможно, автором предлагается использовать «ключевые показатели деятельности» (КПД, KPI), которые являются наиболее важными показателями для принятия управленческих решений. Ключевые показатели деятельности формируются на каждом уровне измерения (компания, группы проектов, проекты, сотрудники) из одного или нескольких принятых показателей ССП (финансовых или нефинансовых). Задача управления по КПД заключается в постоянном оценивании и мониторинге этих показателей с целью определения отклонений и осуществления управленческих воздействий.
Проведенное исследование вопросов применения ССП в мультипроектном управлении и разработанные методические рекомендации по внедрению системы мультипроектного управления с использованием ССП позволяют утверждать, что предложенная система позволяет эффективно решать задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию или организацию выполнения.
3 Система сбалансированных показателей на примере Агропромышленной группы «Алтайские Закрома»
3.1 Общая характеристика АПГ «Алтайские Закрома»
Руководству агропромышленной группы «Алтайские закрома», созданной в 1998 году, удалось связать в единую замкнутую цепь весь процесс производства - от поля и до прилавка. В состав АПГ «Алтайские закрома» входят: посевные площади, машинно-тракторная станция, собственный склад ГСМ, два мельничных комплекса, завод по производству растительных масел, комбикормовый завод, птицефабрика, четвертый хлебозавод, оптово-розничная торговля.
Агропромышленная группа «Алтайские закрома» имеет структуру замкнутого вертикально интегрированного холдинга и объединяет:
Блок растениеводства в него входит «Мельник», «Агро-Лад», «Зерновик» (около 20 тыс. га.)
Блок сельскохозяйственной переработки - ООО «Повалихинский комбинат зернопереработки «Алтайские закрома» (две мельницы, мощность 1150 т в месяц и 250 т в месяц; крупоцех, 230 т в месяц; маслозавод, 170 т растительного масла в месяц; комбикормовый цех, 1300 т в месяц)
Блок производства - ООО «Новоеловская птицефабрика» (объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 - 400 т в месяц)
Блок производства - ООО «Хлебозавод N 4» (40 т в сутки; хлеб хлебобулочные 25 - 30 т/сутки; кондитерские 10 - 15 т/сутки)
группу компаний «Сладкая тайна» (реализация кондитерской продукции - 370 т в месяц)
Блок реализации - ООО «Торговый дом «Алтайские закрома» (12 торговых точек).
Блок безопасности - Частное охранное предприятие «Ястреб» (обеспечение экономической и юридической безопасности холдинга)
Слаженная работа предприятий агропромышленной группы позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять заказы клиентов и являться гарантом высокого качества выпускаемой продукции.
Блок растениеводства. Посевные площади к 2014 году - 20 тыс. га. Это пшеница, озимая рожь, горох и подсолнечник. Наличие собственной машинно-технологической станции в рамках АПГ служит надежной гарантией своевременному началу посевных и уборочных работ.
В состав посевной техники входят: 2 трактора «Челенджер» с набором сельхозорудий, 14 тракторов 4-5 классов с набором сельхозорудий. В состав уборочной техники входят: б комбайнов «Енисей» (Руслан), 2 комбайна фирмы «Class», 2 комбайна «Дон-1500». Склад ГСМ, расположенный на территории машинно-технологической станции, позволяет хранить 650 тонн ГСМ, необходимых для проведения посевной и уборки урожая.
По инвестиционному проекту дополнительно приобретено 2 комплекта сельхозтехники: трактор Buhler Versanile, посевной комплекс Mega Seed 6002 К2, а также 6 единиц уборочной техники.
Структурированный подход в вопросе технической эффективности севооборота обеспечивает потребности всей агропромышленной группы «Алтайские закрома» в таких культурах как пшеница (озимая и яровая), рожь, подсолнечник, горох.
Блок сельскохозяйственной переработки. Элеватор позволяет хранить 26 тыс. тонн зерна в год (собственное зерно и закупленное).
На территории ООО «ПКЗ «Алтайские закрома» расположены две мельницы. Переработка зерна 3 класса осуществляется на современном оборудовании (мельница «ANA 2000»), установленном в 1999 году. Мощность этой мельницы 1150 тн. в месяц, и получают на ней муку пшеничную высшего, первого и второго сорта, а также отруби пшеничные. Объем муки, выпускаемой на данном оборудовании, закрывает 90% потребностей Хлебозавода №4.
На второй мельнице, мощностью 250 тн. в месяц, перерабатывается рожь, и получают муку ржаную обдирную.
Крупоцех по переработке гороха и ячменя выпускает горох целый и колотый, крупу перловую. Мощность крупоцеха 230 тн в месяц.
Маслозавод, мощностью 350 тн в месяц, - стратегически важный партнер-поставщик сырья для хлебобулочной и кондитерской продукции на ООО «Хлебозавод №4» (масло растительное, подсолнечное, жмых).
Комбикормовый цех выпускает полнорационные комбикорм лшря гттицы, крупнорогатого скота, свиней и других сель-хозживотных. Мощность данного цеха 1300 тн в месяц.
Блок производства. ООО «Новоеловская птицефабрика» вошла в состав АПГ «Алтайские закрома» в 2004 году. Ежемесячный объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 тн.
Территория разделена на производственные участки (цеха) с четко выделенными границами (родительское стадо, инкубатор, цех откорма).
В настоящее время установлено оборудование фирмы «Valko» для откорма птицы. Уникальность продукта «Новоеловской птицефабрики» - экологически чистое мясо, которое гарантирует натуральный комбикорм производства ПКЗ «Алтайские закрома». С первых суток выращивания птица находится под пристальным вниманием ветеринарной службы, что также гарантирует отличное качество продукции.
В рамках реализации инвестиционного проекта по модернизации убойного цеха запланирована поставка оборудования фирмы «Linco».
Помимо сырых полуфабрикатов, выпускается копчено-вареная продукция. Куриное мясо коптится по старым русским традициям исключительно на натуральных опилках, которые являются.
Блок производства. ООО «Хлебозавод №4» был основан в 1958 году. Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба «Бородинский» и «Столовый» были для барнаульцев в новинку.
- Мультипроцессорная система комплексного управления МСКУ 5000-03-010-01
- Мультисервисные АТМ - сети
- Мультисервисные АТМ - сети
- Мунай курамы
- Мунипалитет
- Муниципалды билік
- Муниципалды қаржы жүйесі
- Мультимодальные перевозки
- Мультимодальные перевозки
- Мультиплексор (Multiplexer)
- Мультиплексоры
- Мультиплексоры. Демультиплексоры
- Мультиплексоры первичной сети связи ОАО Ростелекома
- Мультипликативные индексные модели полного безальтернативного разложения результативного показателя
