Направления совершенствования кадровой политики. 2

Содержание

1. Анализ  кадровой политики ИП Некрасов 3

2.1. Организационно-управленческая  характеристика 3

2.2. Технико-экономические  показатели деятельности 7

1.3 Анализ  действующей системы управления  персоналом и кадровой политики  ИП Некрасов 17

2. Направления  совершенствования кадровой политики 25

2.1. Разработка  предложений по совершенствованию  кадровой политики ИП Некрасов 25

2.2. Эффективность  предложений по совершенствованию  кадровой политики ИП Некрасов 33

Заключение 39

Список использованных источников 45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ кадровой  политики ИП Некрасов

2.1. Организационно-управленческая  характеристика

ИП Некрасов- крупнейшая сеть магазинов «Бриз» бытовой химии, парфюмерии и косметики в г. Абакане, действует на основании устава, была основана в июле 2000 года. «Бриз» - сеть магазинов самообслуживания, работающая в формате дрогери, кроме этого в эту сеть входит салон-магазин красоты.

Формат «дрогери» (от нем. drogerie и англ. drugstore) – «магазин рядом с домом», «магазин шаговой доступности», с ассортиментом непродовольственных товаров повседневного спроса: косметика и парфюмерия, бытовая химия, товары для дома, средства личной гигиены . На сегодняшний день – «дрогери» - один из самых динамично развивающихся и перспективных на российском рынке форматов торговли [7, с.1].

Полное наименование организации: индивидуальный предприниматель Некрасов Ю.В..

Сокращённое название: ИП Некрасов

Юридический адрес: 214012 г. Абакан, ул. Новосибирская, д.4

Фактический адрес: 214012 г. Абакан, ул. Новосибирская, д.4

Отрасль - прочая розничная  торговля в специализированных магазинах

Генеральный директор: Некрасов Юрий Викторович [5, c.2]

Телефон/факс: (4812) 27-10-10

сайт: http://www.tdbhs.ru

e-mail: [email protected]

История розничной сети магазинов  «Бриз» началась 7 июля 2000 года с открытия первого фирменного магазина косметики, парфюмерии и бытовой химии «Бриз» по адресу: г. Абакан, ул. Гагарина, д.9/1 - магазина прилавочного типа. Он позиционировался как «народный магазин».

В 2010-2011 происходит реконструкция  магазина на Советская, 22д

 Вторая половина 2012.Открытие  фирменного магазина сети по  адресу: г. Абакан, ул. Ермака, 40.

В 2013 планируется открытие ещё 4 магазинов в городе Абакане и несколько по республике [38].

Миссия ИП Некрасов: предоставлять полный ассортимент товаров, необходимый покупателю в удобном месте, с качественным обслуживанием по доступным ценам, быть эталоном качества обслуживания, удобства и быстроты совершения покупки  [3, c.1].

Организация нацелена на постоянное развитие как количественное (создание широкой сети магазинов «рядом с домом»), так и качественное (повышение профессионализма сотрудников, совершенствование бизнес-процессов).

Все магазины оборудованы POS-системами, фискальными регистраторами компании Штрих-М. В качестве товароучетной программы используется конфигурация на базе "1С: Торговля и склад", доработанная специалистами компании "МКС" по требованию заказчика. Во всех магазинах установлены электромагнитные или акустомагнитные противокражные системы и обзорные зеркала.

Корпоративные ценности ИП Некрасов:

- Прибыльность - конечная  цель работы организации. Прибыль  является критерием успешности  работы, критерием конкурентоспособности  организации, позволяет соответствовать  корпоративной философии и стратегии.

- Покупатели - вся деятельность  организации направлена на более  полное удовлетворение потребностей  покупателей.

- Сотрудники – высоко  оценивается вклад каждого сотрудника  в достижение общих целей, организация заботится о профессиональном и личностном развитии своих сотрудников.

- Эффективный менеджмент - создает условия для успешной  работы организации. Организационная структура, взаимодействие и порядок делегирования полномочий повышают эффективность принятия решений.

- Результативность  -  подразумевает под собой достижение  поставленных задач в установленные  сроки.

- Профессионализм - создание  условий сотрудникам сети для  профессионального и личностного развития, повышения образовательного уровня и квалификации.

- Работа в команде –  является основополагающим принципом  развития сети магазинов «Бриз», когда каждый работник вносит  свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за её результат.

- Доверие покупателей  – представляет собой основу  существования и развития организации,  фундамент для достижения совместно  поставленных целей.

- Развитие бизнеса –  данная корпоративная ценность  выражается в стремлении к  поступательному росту бизнеса,  его диверсификации, к количественному и качественному росту числа покупателей, увеличению объёма продаж, развитию технологий.

Организационная структура  управления ИП Некрасов- линейно-функциональная - представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел АСУ

Отдел

закупок, логистики и маркетинга

 

Отдел кадров

Склад

 

 

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Кассир

Руководитель отдела АСУ

Программисты

Начальник отдела

Операторы

Администраторы сети

Начальник отдела кадров

Заведующий складом

Грузчики

Секретариат

 

 

 

 

 

 

Магазины сети

 

 

Рис. 2. Организационная структура  управления ИП ИП Некрасов

Линейно-функциональная организационная  структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Главной задачей организационной  структуры  организации является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Они устанавливаются посредством делегирования - принятие ответственности за выполнение полномочий [30, с.101].

Общее руководство компанией  осуществляется Генеральным директором организации. К компетенции Генерального директора относятся следующие  вопросы:

определение стратегических целей и приоритетов развития организации;

утверждение долгосрочных и  годовых планов развития организации;

утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности подразделений организации;

общее руководство деятельностью  предприятия;

организация взаимодействия всех структурных подразделений;

Вопросы, касающиеся кадровой политики и кадров компании, находятся  в компетенции начальника отдела кадров и менеджеров сети. В их задачи входит:

формирование и поддержание  коллектива, отвечающего требованиям  работы в компании, ее целям и задачам;

осуществление профессиональной подготовки сотрудников;

оптимизация организационной  структуры компании, обеспечение  взаимодействия между подразделениями в вопросах работы с персоналом;

ведение кадровой документации.

 

 

 

 

 

2.2. Технико-экономические  показатели деятельности

В данной части выпускной  квалификационной работы представлен  анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП Некрасов, который основан на расчёте основных показателей работы организации по данным отчёта о прибылях и убытках за 2009-2011гг.

Таблица 2.Основные экономические показатели деятельности за 2010 – 2012 гг.

Наименование показателя	2010г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста
				Цепной темп роста,%	Базисный темп роста, %
1.Объем реализации товаров (выручка от реализации товаров), тыс. руб.	158661	181882	210708	115,8	132,8
2.Среднесписочная численность  работающих, чел.	96	101	106	105	110,5
3.Производительность труда 1-го  работника (среднегодовая выработка) (п.1/п.2) , тыс. руб.	1652	1800	1987	110,4	120,3
4.Фонд з/пл., тыс. руб.	8754	10744	11593	107,9	121,9
5.Среднегодовая зарплата 1-го работника (п.4/п.2) , тыс. руб.	91	106	109	102,8	119,9
6.Себестоимость услуг (затраты  на производство реализованной услуги), тыс. руб.	96783	105492	117996	107,9	132,4
7.Затраты на 1 руб. реализации  услуг (п.6/п.1), руб.	0,61	0,58	0,56	96,5	91,8
8.Прибыль от продаж (п.1-п.6), тыс. руб.	61877	76390	92711	121,4	149,8
9.Рентабельность деятельности {(п.8/п.6)*100}, %	63,9	72,4	78,6	-	-
10.Рентабельность продаж {(п.8/п.1)*100}, %	39	42	44	-	-

 

Рис. 3. Динамика объема реализации ИП Некрасов за 2010-2012гг.

Анализ представленной гистограммы  на рисунке 3 показывает, что за 2012 год по сравнению с 2011 выручка от реализации ИП Некрасовувеличилась на 28826 тыс. руб. (15,8%),  по сравнению с 2010 годом увеличилась на 52047 тыс.  руб. (32,8%).

При этом численность сотрудников (рис.4) увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом незначительно – всего на 5 человек. Численность сотрудников в 2011 по сравнению с 2010 годом увеличилась на 10 человек (10,5%).

Рис. 4. Динамика численности  персонала ИП Некрасов

В результате значительного  увеличения объема реализации товаров  при небольшом росте численности  работников, произошел серьезный  рост товарооборота на одного работника (рис.5). За 2012г. этот показатель составил     1987 тыс. руб. что больше показателя 2011 года на 187 тыс. рублей (10,4%), изменение показателя 2011 года больше показателя 2010 года на 335 тыс. рублей (20,3%).

Рис. 5. Динамика производительности труда в ИП Некрасов

И в результате увеличилась  и среднегодовая заработная плата  сотрудников организации.  В 2012 году она составила 109 тыс. руб., что на 3 тыс. руб. больше чем в 2011 году и на 18тыс. рублей больше чем в 2010году (рис.6).

Рис. 6. Динамика среднегодовой  зарплаты 1-го работающего 

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста  производительности товарооборота  на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой  заработной платы.

Прибыль от реализации товаров  в 2012 году выросла по сравнению с 2011годом на 16321 тыс.  руб. и составила 92711 тыс. руб., по сравнению с 2010 годом она увеличилась на 30834 тыс. руб. (рис.7).

Рис. 7. Динамика прибыли от реализации товаров ИП Некрасов

Таким образом, очевидно, что  в деятельности организации произошли  положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на её деятельности, а  также на средней заработной плате  сотрудников.

Так как внешняя среда  торговли организации очень динамична  и постоянно меняется необходимо четко и быстро приспосабливаться к изменившейся ситуации.

На основании всестороннего  изучения рыночной ситуации «SWOT-анализ» позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, на основании которого можно сделать выбор дальнейшего развития организации.

Основные конкуренты ИП Некрасов:

Сеть магазинов «Яблоко», «Абаканская красавица», «Светлана», «Стрекоза», ТД «Белита-Витэкс», «Л`Этуаль» и еще ряд организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана.

SWOT-анализ проводят как  для деятельности фирмы в целом,  так и для определенных продуктов,  сегментов рынка, географических  территорий. В первом случае анализ  выходит достаточно общим и  содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Обычно SWOT-анализ оформляют  в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

Чтобы выделить сильные и  слабые стороны, возможности и угрозы составим SWOT-анализ  (таблица 3).

Таблица 3.SWOT-анализ ИП Некрасов       

Сильные стороны: Предоставление широкого ассортимента товаров бытовой химии, парфюмерии, косметики; опыт работы на рынке розничной  торговли; разработка новых маркетинговых  акций, наличие системы скидок; высокое качество товаров  подтверждено сертификатами соответствия; доступные цены; имидж надежного партнера; наличие постоянных покупателей; ориентация на покупателя; опытный и квалифицированный  персонал; профессиональный рост и  расширение знаний, навыков сотрудников.

Слабые стороны: Отсутствие четко разработанного плана по реализации стратегии; Организация не является лидером  на рынке розничной торговли данных товаров.

Возможности: Создание корпоративной  системы управления менеджментом; обеспечение качества обслуживания; привлечение новых покупателей  и надёжных партнёров; укрепление корпоративной  культуры; постоянное формирование конкурентных преимуществ

Угрозы: Быстрое изменение цен  на рынке; снижение рентабельности продаж; непорядочность поставщиков; появление на рынке новых, более сильных конкурентов.

 

SWOT-анализ позволил выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны организации, а  также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за счет сравнивания внутренних сил и слабостей организации с возможностями, которые дает им рынок.

Учитывая все перечисленные  выше факторы, целесообразным является применение стратегии концентрированного роста, расширяя ассортимент, повышая качество обслуживания покупателей, анализируя их потребности и интересы, ориентируясь на изменения во внутренней и внешней среде.

Наличие трудовых ресурсов на предприятии характеризуют показатели его численности и качественного  состава (табл.4-5).

Таблица 4.Динамика численности сотрудников ИП Некрасов

Категория	2010год		2011год		2012год		Цепной темп роста, %		Базисный темп роста, %
1	2		3		4		5		6
Административно-управленческий персонал, чел.	15		15		17		113,3		113,3
Продавцы-консультанты,чел.	72		77		80		103,8		111,1
Обслуживающий персонал, чел.	3	3		3		100		100
Вспомогательные рабочие (склад), чел.	6	6		6		100		100
Всего:	96	101		106		105		110,5

 

Как видно из таблицы 4, численность  персонала в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 10,5%, численность продавцов-консультантов составляет основную часть сотрудников организации, за исследуемый период она возросла на 11,1 % по сравнению с 2010годом.

Наряду с количественным обеспечением качественный состав персонала  имеет значение. Он характеризуется  общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнем, а так же стажем работы. Проанализируем данные по уровню образования рабочих, их стажу, по полу и возрасту.

В 2012 году увеличилась численность сотрудников с высшим образованием и сотрудников со среднее специальным, следовательно, численность сотрудников со средним (полным) образованием  снизилась. Это положительно отразилось на деятельности организации в целом.

В результате непрерывно происходящего  приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно  меняется, при этом:

- организация держится  в основном на женском коллективе;

- в организации работает  достаточно молодой персонал;

- образовательный уровень  персонала приемлем, но всегда  есть к чему стремиться.

Таблица 5.Показатели, характеризующие структуру персонала     

Показатели	2010год	В % от общего количества	2011год	В % от общего количества	2012год	В % от общего количества
Всего сотрудников, из них	96	100%	101	100%	106	100%
Пол:
- мужчины	8	8,3 %	8,9	8,9%	9	8,5%
- женщины	88	91,7 %	92	91,1%	97	91,5%
Возраст:
от 35 до 45 лет	14	14,6%	11	10,9%	12	11,3%
от 25 до 35 лет	17	17,7%	14	13,9%	18	17%
до 25 лет	65	67,7	76	75,2%	76	71,7%
Уровень образования сотрудников:
- Среднее (полное) образование	12	12,5%	10	9,9%	9	8,5%
- Среднее специальное  образование/незаконченное  среднее специальное	47	49%	50	49,5%	53	50%
- Высшее образование/незаконченное	37	38,5%	41	40,6%	44	41,5%

 

Большое значение имеет изучение движения рабочей силы, которое характеризуется количеством принятых и выбывших сотрудников.

Для более полного анализа  рассчитаем коэффициент текучести  на 2010-2012 год.  

 Относительный показатель  текучести — коэффициент текучести  кадров — определяется как  отношение числа работников, уволившихся  по причинам, относимым непосредственно  к текучести (по собственному  желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

,

где  kт — коэффициент текучести;

Ру — численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.);

р — среднесписочная численность работающих.

Определим коэффициент текучести  на 2009-2011гг., используя таблицу 6.

Таблица 6.Движение рабочей силы ИП Лукьянчиков

Показатели	2010 год	2011год	2012год
Принято в организацию	9	12	13
Выбыло с организации, в т.ч.	4	7	12
- по собственному желанию	4	6	10
- за нарушение трудовой  дисциплины	0	1	2
Коэффициент оборота: по приему (кол-во принятых/средняя численность)	0,094	0,119	0,123
Коэффициент по выбытию (кол-во выбывших/средняя численность)	0,042	0,069	0,113

 

За 2010 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 4 человека.

Среднесписочная численность  на 2010 год составляет 96 человек.

kт  = (4/96)*100 % = 4,2 %.

За 2011 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 7 человек.

Среднесписочная численность  на 2011год составляет 101 человек.

kт  = (7/101)*100 % = 6,9 %.

За 2012 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 8 человек.

Среднесписочная численность  на 2012 год составляет 106 человек.

kт  за 2011 г. = (12/106)*100 % = 11,3 %

Такие коэффициенты не соответствует  уровню естественной текучести, требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие увеличение коэффициента текучести кадров и разработать мероприятия по его снижению в перспективе, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

Излишняя текучесть персонала, по данным психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ИП Некрасов

Кадровая политика  ИП Некрасов основывается на следующих положениях:

эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами  – первостепенная задача руководства  компании;

сохранение стабильности и позитивного трудового настроя  в подразделениях организации;

профессиональный уровень  сотрудников на рабочем месте;

четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников;

индивидуальные качества личности, способность к обучению, открытость, честность, инициативность;

содействие в совершенствовании  профессиональных качеств сотрудников: поддержание системы непрерывного обучения и развития сотрудников.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

организационно-штатная  политика (планирование потребности, набор, перемещение, увольнение,); организационно-трудовая политика (условия труда, техника  безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);