Нематериальная мотивация персонала

                                                                                  Минск2011

                                          СОДЕРЖАНИЕ

ВЕДЕНИЕ………………………. 3

1.ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ……………………………………………………...3

2.ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МОТИВАЦИИ…………………………………….6

3.ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППОВАЯ  МОТИВАЦИЯ……………………...9

4.КОНЦЕПЦИЯ ГАРМОНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ  ТРУДА……………….14

5.НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ К ТРУДУ

5.1Социальные мотивации……………………………………………….17

5.2Моральная мотивация…………………………………………………19

5.3Психологическая мотивация………………………………………….22

6.ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА..………………………………………………..25

7.АНАЛИЗ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА НА СПООО «БЕЛЮКС  ЛТД»………………………………………

8.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ  НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ НА  СПООО «БЕЛЮКС ЛТД»…..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

                                                  ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджер должен постоянно  отмечать ценность работника для  коллектива, наличие у него творческого  потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые  результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться  не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят  на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое  значение имеет привлекательность  труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать  менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными  словами должен существовать мотив  поведения человека в ее интересах.

Однако менеджер должен учитывать  и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий  может использовать весь широкий  спектр современной системы мотивации  труда. К ним относятся продвижение  по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и  создание комфортного климата в  коллективе.

Материальные и моральные стимулы  взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Целью курсовой работы является изучение нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Для достижения цели поставим следующие задачи:

1. Покажем поведение человека, которое  всегда мотивировано. Традиционный  подход к мотивации основывается  на понимании того, что сотрудники — это ресурсы организации, которые необходимо эффективно использовать. Задача менеджера — заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось все более сложным. Научно-технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека.

2. Осветить проблемы мотивации.  В результате произошедших перемен  современный менеджер ежедневно  сталкивается с проблемой мотивации  деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

3. Уяснить, в каких условиях  и при каких обстоятельствах  человек мотивирован к работе  по чужому заданию. Этот интерес  возрастал по мере расширения  личных свобод подчиненного, его  превращения в частичного «сопредпринимателя».  Чем свободнее становится человек,  тем важнее осознание мотивов,  которые движут человеком в  работе и заставляют его приносить  больше пользы.

4. Рассмотреть методы обучения, так как по мере обучения, повышения  квалификации, приобретения навыков  и накопления опыта у человека  пробуждается все большее желание  применить свое умение в труде  на благо себе и обществу. Чем  лучше это удается, тем большее  удовлетворение получает человек,  а, соответственно, тем сильнее  проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно — высокими.

5. Проанализировать суть мотивации  сотрудников в современном менеджменте  состоит в познании и реализации  путей их личных интересов,  предоставлении им возможностей  реализовать себя в процессе  достижения целей организации.  Менеджеры воплощают свои решения  в дела, применяя на практике  осознанные принципы мотивации.

1.  ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

Сегодня общепризнанно, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, неверны. Однако понимание их сути полезно для  восприятия современных подходов и  теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Кроме того, эти «приемы» применялись в течении многих сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий. Поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Некоторые современные руководители, не имеющие специальной подготовки, все еще испытывают влияние этих концепций.

Сотрудники в современных организациях гораздо более образованы, чем  раньше. Поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления. В качестве отправной  точки изучения функции мотивации  рассмотрим политику кнута и пряника, известную за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация»  в лексиконе руководителей. Описания примеров использования этой политики можно встретить в Библии, в  древних преданиях, мифах, сказках  всех народов и в более поздних  источниках. Господство этой концепции было обычным явлением практически до конца XIX века. В период промышленной революции в Англии социальные и экономические условия жизни (особенно в сельской местности) были очень тяжелыми, что побудило прогрессивных исследователей всерьез исследовать эту проблему. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный английским исследователем Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стремиться улучшить свое экономическое положение [2, 110].

Тейлор и его современники в  начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования этого принципа мотивации в сочетании с применением научно обоснованной специализации и стандартизации, было весьма ощутимым и впечатляющим. Это послужило толчком (в основном, благодаря эффективности использования достижений технологий и специализации) к началу улучшения жизни трудящихся людей. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника». Простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться лучше. Это заставило специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте, выдвинутом Зигмундом Фрейдом. Тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным во времена Тейлора, и менеджеры не сразу восприняли его всерьез. С появлением школы человеческих отношений, которая заявила о себе выходом работы Э. Мейо, стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит. Именно тогда пришло осознание, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Э. Мейо создал себе известность и  репутацию в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923—1924 гг., текучесть на прядильном участке фабрики достигла 250%, хотя на других она была 5—6%. После реализации рекомендаций группы Мейо по установлению двух 10-минутных перерывов для отдыха и общения рабочих текучесть  резко снизилась. Попытка отменить эти перерывы вновь вернула участок  к прежней ситуации. Эксперимент  с прядильщиками укрепил уверенность  Мейо в том, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно его некоторую  «нелогичность». Первые крупные исследования поведения работника на рабочем  месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 20-х годов прошлого века. Работа началась исследованиями по научному управлению и закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая бы могла объяснить побудительные мотивы к труду. Такие модели возникли с появлением школы поведенческих наук и развиваются до настоящего времени [2, 111].

Опыты Мейо, а также другие систематические  исследования мотивации с позиции  человеческих отношений не позволили  определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека в труде  дало больше оснований для объяснения мотивации и позволило создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Дальнейшее развитие исследований с позиций поведенческих наук и теории человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнанно деление современных теорий мотиваций на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми.

Процессуальные теории мотивации  основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл  теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность отражает ощущение физиологической  или психологической недостаточности  чего-либо. Хотя в конкретной ситуации конкретный индивидуум может не ощущать  потребности в приведенном выше смысле, но существуют определенные потребности, которые каждый человек может  почувствовать. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Они включают потребности дышать, спать, есть и т.д.

Вторичные потребности — по природе  своей психологические (потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или  чему-либо). В силу этого первичные  потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с  опытом. Потребности невозможно непосредственно  наблюдать и измерить. Потребности  служат лишь мотивом к действию. О них можно судить по поведению  людей. Когда потребность ощущается  человеком, она побуждает в нем  состояние устремленности.

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности, оно сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле представляет нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата (Пол Лоуренс и Джей Лорш).

2. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МОТИВАЦИИ

В экономической литературе до сих  пор нет единого мнения по вопросу  нематериальной мотивации персонала  на предприятии. По-разному на категорию  мотивации смотрят экономисты, социологи  и психологи. При этом одни ученые отождествляют мотивацию со стимулированием  труда, другие - противопоставляют две  эти категории, третьи - рассматривают  стимулирование как один из методов  мотивации. Проанализируем отдельные  точки зрения с целью определения  сущности, видов и структуры мотивации.

Первой из указанных точек зрения придерживается украинский ученый               А.С. Афонин: «Мотивация - это процесс  стимулирования какого-либо конкретного  человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение цели организации» [7, 103]. В публикациях российских ученых Ю.Г. Грибина и И. Гущиной также  не наблюдается разницы между  мотивацией и стимулированием. Эту же точку зрения разделяют авторы учебника «Основы менеджмента» М. Альберт, М. Мескон и         Ф. Хедоури.

В советской литературе мотивация  труда одно время даже трактовалась еще более узко, как вознаграждение за труд в виде премий. В настоящее  время эта точка зрения уже  не рассматривается.

Мотивацию как совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, ценностных ориентиров, идеалов, установок  рассматривают психологи, на основе чего формируют свои взгляды и  некоторые экономисты.

Третья точка зрения, которую  разделяем и мы, объединяет понятия  внутренней и внешней мотивации, что позволяет:

• рассматривать мотивацию шире, чем стимулирование;

• определить эту категорию как  одну из функций менеджмента, включив  тем самым в систему экономических  отношений;

• не отказываться полностью от психологической  стороны вопроса, отведя ей внутреннюю сторону мотивационного процесса.

Мотивация представляет собой важнейшую  функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели. При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека до цели страны в целом, а также разных видов (трудовая, хозяйственная, экономическая и т. д.).

       Чтобы разобраться в многообразии видов мотивации, рассмотрим схему (Приложение рис. 1).

        Во-первых, выделяем трудовую, предпринимательскую и хозяйственную мотивации. Трудовая побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы.

         К наиболее распространенным современным теориям трудовой мотивации относятся: теория двух факторов Ф. Герцберга, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда [7, 103].

        Украинский экономист А.М. Колот предлагает отличать понятия «мотивация труда» «мотивация трудовой деятельности». По его мнению, вторая категория более широкая и включает кроме мотивации труда (побуждение к эффективному труду, который обеспечивает необходимость вознаграждения для удовлетворения материальных потребностей) мотивацию занятости, мотивацию развития конкурентоспособности работника, мотивацию подготовки к трудовому процессу. Вероятно, нет смысла вводить еще одну категорию видов мотивации, тем более что категории «труд» и «трудовая деятельность» являются идентичными.

             В теории мотивации более необходимым является исследование категорий «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Мотивацию можно назвать внутренний, когда мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъекта. Такой подход предложен Г.Т. Куликовым. Он же предлагает внешнюю мотивацию рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т. е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Б.М. Генкин рассматривает еще одну форму внешней мотивации - статусную, опирающуюся на служебное положение работника.

Ослабление мотивации трудовой деятельности наемных работников предприятий  нашей страны является в настоящее  время существенным препятствием экономического развития [7, 104].

                     3. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что  одним из важных факторов мотивации  является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая  просьба менеджера, обращенная к  подчиненному, принять участие в  подготовке того или иного решения  действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут  быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др. Между  тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового  коллектива как группы позволяет  менеджеру устанавливать и развивать  отношения между отдельными работниками  в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия [3, 128].

На современном высокотехнологическом  предприятии один-единственный человек  практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется  в виде рабочей группы. Умелая организация  технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства. Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей. Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что  выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся  между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку [3, 129].

Внедрение конвейерной системы  в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но на деле результаты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказывается гораздо более эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт. Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения.

Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации 1ВМ: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в 1ВМ никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал» [3, 130].

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий  уровень этики, честность по отношению  к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование  полномочий менеджера. Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации  труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных  форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала  в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение  персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных  профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих  групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению  обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать  инициативу работника в решении  различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким  образом могут быть взаимосвязаны  мотивация работника и его  знание о компетентности руководителя ? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти 
не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами.

            Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности трудиться и мотивация к труду – это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьироваться у разных работников [3, 131]. (Приложение рис.2).

            Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Работник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А , необходимо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как чрезмерно активный. Для получения преимущества от высокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышении его возможностей (например, обучение или подбор такого места работы, на котором его возможности будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем [3, 132].

                 4. КОНЦЕПЦИЯ ГАРМОНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

В условиях перехода к рыночной экономике  появляется необходимость изменения  подходов к мотивации на предприятиях. По сути дела, должен быть создан новый  мотивационный механизм трудовой активности персонала. Основной целью построения такого механизма является обеспечение  качества вкладом в общие результаты деятельности предприятия. Гармонизация мотивации труда включает систему  мер, позволяющих повышать качество жизни работников в направлении мировых стандартов. При этом гармонизация не рассматривается в понимании приведения в состояние гармонии интересов предприятия и работника, хотя обеспечение качества жизни работников в соответствии с мировыми стандартами будет способствовать и увязке взаимных интересов. Мотивация труда в любых экономических условиях, с одной стороны, направлена на ценностные ориентиры и установки, с другой - обусловлена ими. В настоящее время можно выделить следующие обобщенные ценностные ориентиры, характерные для работников различных отраслей: на содержание труда и на лучшие условия труда; на материальное вознаграждение; на выполнение общественного долга. Ценностные ориентиры и установки сильно влияют на характер теорий и рекомендаций в области управления. В связи с этим гармонизацию труда на современном этапе следует осуществлять по следующим направлениям (Приложение рис. 3):