Нематериальная мотивация труда аперсонала

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание 2

Введение 3

1 Теоретический аспект нематериальной мотивации 4

1.1 Сущность, задачи и  принципы нематериальной мотивации 4

1.2 Группы инструментов  нематериальной мотивации 6

2 Зарубежный опыт нематериальной  мотивации персонала 14

2.1 Современный подход  к мотивации персонала за рубежом 14

2.2 Гибкие системы вознаграждения  персонала за рубежом 18

3 Особенности  нематериальной мотивации персонала  на туристском предприятии ООО  «Бюро путешествий «Вентотур» 22

3.1 Анализ деятельности  по нематериальной мотивации  персонала 

ООО «Бюро путешествий  «Вентотур» 22

3.2 Пути совершенствования  деятельности туристической фирмы  по вопросам мотивации 24

Заключение 28

Список использованных источников 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования проблемы нематериальной мотивации состоит в том, что особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике Беларуси обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на белорусские предприятия.

Этими обстоятельствами и  обусловлена важность и актуальность темы данной курсовой работы.

Объектом исследования является нематериальная мотивация труда.

Предметом исследования является методы нематериального стимулирования персонала.

  Целью исследования курсовой работы является изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации, а также зарубежный опыт применения нематериальной мотивации

Задачи исследования:

1. Изучение сущности, принципов, основных инструментов нематериальной мотивации труда в повышении эффективности деятельности предприятия.

2. Рассмотреть зарубежный опыт нематериального стимулирования к труду и существующие проблемы нематериальной мотивации.

3. Анализ нематериальной мотивации на белорусском туристском предприятии и выявление оптимальных методов нематериальной мотивации персонала.

При написании курсовой были использованы монографические материалы, практические наработки построения нематериальной мотивации.

Для проведения данного исследования в работе была использована литература, содержащая как теоретический, так  и практический материал. Литература содержит различные теории и эффективные  практические советы, которые можно  использовать в определенных ситуациях. Кроме этого в пособиях представлены структурно–логические схемы, отражающие краткое содержание изложенного материала.

1. Теоретический аспект нематериальной мотивации

1.1 Сущность, задачи и принципы нематериальной мотивации

Эксперты в области  управления персоналом дают следующее понятие нематериальной мотивации:

Нематериальная мотивация – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты мотивации.

Моральная мотивация – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная мотивация  – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Система нематериальной мотивации  разрабатывается индивидуально  для каждой компании и является необходимым  дополнением к системе материального  стимулирования труда. Более того, система  мотивации в компании не может  быть универсальной для всех сотрудников. Эта сложность может быть несколько  смягчена – служба по работе с персоналом может проводить диагностику, выявляющую позицию сотрудника по отношению к компании. Согласно ей, сотрудники могут делиться на индивидуалистов, ориентированных на максимальную материальную мотивацию, и коллективистов, отождествляющих свои интересы с интересами компании. От того, к какой категории относится сотрудник, зависит метод нематериального стимулирования для него [4].

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации:

 Доступность. Каждый  стимул должен быть доступен  для всех работников. Условия  должны быть понятными для  работников.

 Ощутимость. Существует  некий порог действенности стимула.  Для одних работников ощутимым  может быть стимул в размере  одной тысячи рублей, для других  мало и десяти тысяч. 

 Постепенность. Материальные  стимулы подвержены постоянной  коррекции в сторону повышения.  Ни в коем случае не допускается  снижение уровня материального  стимулирования, каким бы высоким  он ни был. 

Сочетание материальных и  нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.

Механизм управления через  стимулирование основан на совокупности принципов, приемов, путей включения  предметов (благ), способных удовлетворить социально обусловленные потребности работников, в процесс удовлетворения этих потребностей посредством трудовой деятельности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом [7].

 В качестве потенциальных  нематериальных стимулов могут  рассматриваться все имеющиеся  в распоряжении субъекта управления  моральные, нравственно–психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным стимулам могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

 В качестве основных  направлений нематериального стимулирования  персонала рассматривают методы:

– моральное стимулирование (регулирует поведение работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника). Осуществляется посредством систематического информирования персонала, организации корпоративных мероприятий, награждения (официального признания заслуг), регулирования взаимоотношений в коллективе;

– организационное стимулирование (регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации). Осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований;

– стимулирование свободным временем (подразумевает регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости посредством предоставления особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.

 Управленческая деятельность  в области нематериального стимулирования  должна быть направлена на  решение следующих задач:

– привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

– снижение текучести кадров;

– формирование благоприятного морально–психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

– формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя [8].

1.2 Группы инструментов нематериальной мотивации

Инструменты нематериальной, моральной и организационной  мотивации (для удобства изложения  будем называть все перечисленные  инструменты нематериальной мотивацией) можно условно разделить на 4 группы.

1. Условия труда. В эту  группу инструментов отнесем  все, что, так или иначе, обеспечивает  сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации Маслоу, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.

2. Социальная поддержка.  При помощи инструментов этой  группы компания обеспечивает  сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне.  По Маслоу  инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.

3. Корпоративная культура  – общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. По Маслоу эти инструменты помогают реализовывать потребности в принятии и уважении.

4. Возможность самореализации. В эту группу можно отнести  все, что дает сотрудникам компании  возможность карьерного роста,  развиваться, достигать значимых для себя целей. По Маслоу эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации [7].

Условия труда 

Мотивирующие воздействия  на работников оказываются не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в  какой степени само содержание труда  и условий работы согласуется  с требованиями, установками и  ожиданиями работника. От этого во много  зависят настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем  месте, удобное месторасположение  офиса или четко отлаженная система  транспортного обеспечения – все это значимые факторы при построении системы мотивации в компании.

В каждой компании система  мотивации будет своей: так, в  производственных компаниях менеджерам по персоналу стоит задуматься над тем, как избежать монотонности в работе персонала. Этого можно добиться разнообразием выполнения профессиональных задач, опираясь на разные навыки работника.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

– Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

Задачи должны дополнять  друг друга и создавать целостную  деятельность.

– Допускается возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий.

– Для работника должна быть обеспечена обратная связь.

– Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

– Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями

для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.

– Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение.

Организациям, чья деятельность связана с проектами, работой  в офисах, эффективным способом мотивации  персонала станут гибкие рабочие  графики. Существует ряд подходов к  повышению мотивации сотрудников  через изменение рабочего графика. Наиболее известными альтернативами 8–часовому рабочему дню и 5–дневной рабочей неделе являются: реструктурированная рабочая неделя, гибкий рабочий график, разделение ставки и перерыв в карьере.

При гибком графике рабочий  день делится на две части: обязательные часы присутствия и гибкие. Организация  может поставить условием, чтобы  все работники находились на своих  рабочих местах в определенное рабочее  время, но они могут устанавливать  удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени.

Иногда работникам предоставляется  возможность отработать положенные 40 часов в неделю в удобном  для них графике при этом можно добавить себе дополнительный выходной (4–дневная рабочая неделя).

Как показывает опыт зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.

Альтернативой укороченной  рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении  этого инструмента мотивации  работник имеет возможность переработки  определенного количества рабочих  часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или  проекта. Переработанное время можно  оплачивать, а можно предоставлять  работнику дополнительные дни отдыха за переработки.

В последние годы HR-специалисты все чаще применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие составляющие:

– оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);

– организация дистанционных совещаний, обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;

– разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива.

В европейских компаниях  сегодня очень популярен другой инструмент, направленный на мотивацию  персонала, – перерывы в карьере. Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на 2–3 года, а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе персонала, повышать удовлетворенность персонала, сократить время на овладение новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить возможности привлечения нужных компании кандидатов [11].

Социальная поддержка 

Сегодня такие инструменты  социальной поддержки сотрудников  как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или  частичная оплата отдыха работника  перестали быть прерогативой крупных  компаний. Сегодня они стали средством  привлечения в компанию необходимых  ей сотрудников. Как правило, эти  льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена.

Медицинское страхование, как  для самих сотрудников, так и  для членов их семей, в российских компаниях стало основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское  страхование может включать различные  услуги. Стандартная программа добровольного  медицинского страхования включает в себя амбулаторно-поликлиническое обслуживание, услуги стоматолога (без протезирования), вызов врача на дом. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все сотрудники пользуются предоставленной им медицинской страховкой, так что говорить о высокой эффективности данного инструмента вряд ли можно.

Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке  недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют  внедрение инструмента в ближайшем  будущем. Для сотрудников – это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.

В настоящее время зарубежные компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования:

– страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин.

– страхование с установленными выплатами. При этом в виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии.

Некоторые компании сталкиваются с низкой степенью заинтересованностью  сотрудников в пенсионных программах, особенно если коллективы преимущественно  состоят из молодых людей. При  внедрении пенсионного страхования  значительное внимание в компании должно быть уделено информированию всех работников о пенсионных схемах. Особого подхода  требует разъяснительная работа среди молодых сотрудников. Необходимую  информацию должны получать и члены  семьи сотрудников, ведь решение  об участии в пенсионных программах требует ежемесячных финансовых отчислений.

Для удержания и привлечения  ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. Так, например, ипотечные и потребительские  кредиты могут выдаваться по ставке гораздо ниже рыночной. Иногда сотрудники получают и беспроцентные кредиты: компания выдает ссуду сотруднику сроком до 2–3 лет. Размер ссуды может колебаться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.

Обучение и развитие персонала  – одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития. Оплата обучения – еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения сотрудники обязаны отработать в компании какое–то время (от 2 до 5 лет). Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у работника нет возможности применять полученные знания и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то он рано или поздно примет решение принять предложение о работе от другой компании.

Многие компании дают своим  сотрудникам возможность приобретать  собственный товар со значительными  скидками. Скидки на товары компании позволяют  сотрудникам экономить на покупках.

Отдых за счет компании – еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники компании. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей [13].

Корпоративная культура

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении  к клиентам и партнерам. В организациях корпоративная культура проявляется  в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения  и отражающих социальную и экономическую  политику компании.

Законы корпоративной  культуры компании прописываются в  регламентирующих документах, печатаются в корпоративных СМИ, интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также на фирменных знаках, рекламной продукции и товарах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры – все это направлено на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании, то есть на мотивацию.

Мотивирующая корпоративная  культура компании прежде всего выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников.

Мотивация работников может  быть усилена через постановку целей  их работы. Мотивация работников зависит  от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть:

– конкретными – чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их;

– достижимыми – работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми;

– привлекательными – поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.

При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых  к результатам его труда. Поэтому  оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться  на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Законченность работы – возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Информирование – важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи:

– снижение уровня напряженности в коллективе;

– повышение удовлетворенности работой в организации;

– повышение доверия работников к организации;

– более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;

– доведение до работников информации о целях и стратегии организации.

На внутреннюю мотивацию  подчиненного влияют также отношение  руководителя, стиль управления. Высокий  уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности  работников выполняемой работой, их отношение к организации и  готовность работать с полной отдачей  сил для достижения поставленных целей.

В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности  сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным.

Для его реализации можно  использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом  и др.) поводы. Для многих людей  бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая  практика дает работникам заслуженное  признание и поддерживает утверждение  организации о том, что хорошая  работа будет вознаграждена. Самым  простым средством выражения  признания является похвала. К похвале  человек не привыкает (в отличие  от денег), поэтому использовать похвалу  можно часто.

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения  со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ. При  этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета, почетные грамоты  возродились сегодня на многих белорусских предприятиях. Современные руководители считают этот инструмент действенным средством повышения мотивации работников. Не редкость и стенд «Лучший работник месяца».

Повышению мотивации сотрудников  способствуют различные подарки  от компании своим сотрудникам. Это  могут быть небольшие сувениры к  праздникам, отмечаемым всей страной, и более крупные подарки как  символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки  по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой компании, что способствует повышению  приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием  носят значки, футболки и бейсболки  с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность  рекламы фирмы, формирования благоприятного имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.

Создание «кружков качества»  – еще один элемент корпоративной культуры. Наравне с оценкой эффективности деятельности, организации работы, дисциплины и четкости распределения обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника компании, его вклада в развитие общего дела. Участие руководителей высшего звена в разработке этих инструментов и активное поддержание их впоследствии свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение  принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального  стимулирования. Традиционными инструментами  реализации статуса внутри компании могут быть следующие:

– наименование должности;

– наличие секретаря;

– предоставление служебного автомобиля;

– участие в статусных проектах, передача статусного клиента;

– отдельный кабинет;

– табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

– дополнительное оборудование в офисе;

– специальные места для парковки (например, в качестве поощрения разрешение рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянку для руководителей);

– выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер–лист;

– участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;

– написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность;

– представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его  персонала. Поэтому крупные торговые компании различными способами стимулируют  работу продавцов и сотрудников  торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в  результате самим оказаться в  выигрыше. Яркий пример такого способа  – конкурсы и соревнования [12].