Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

2

Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

1.1. Альтернативные варианты управленческих решений

1.2. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческих решений

1.3. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

Глава 2. Эффективность применения метода получения информации при сопоставимости альтернативных вариантов в торговой фирме

2.1. Назначение метода АСОЭИ ТП «URAL Энерго»

2.2. Общая структура АСОЭИ

Выводы и предложения

Список литературы

Введение

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая "мозговая атака"; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды - в умелом управлении.

Этот этап - формулирования набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выяснить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Цель данного исследования – рассмотреть возможности обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений в организации. Задачи исследования:

- рассмотреть понятие «альтернативные варианты управленческих решений»;

- рассмотреть процесс сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

- охарактеризовать основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

- определить назначение метода АСОЭИ ТП «URAL Энерго»;

- выявить общую структуру АСОЭИ.

Объект исследования – торговое предприятие «URAL Энерго».

Предмет исследования – альтернативные варианты управленческих решений в организации.

Глава 1. Теоретические основы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

1.1. Альтернативные варианты управленческих решений

Управленческое решение — творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Альтернативный вариант решения — один из нескольких вариантов решения, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной альтернативы.

Моделирование реализации альтернативных решений состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные  обязательства по будущему курсу действий.

Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.

В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание.

Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия  - это выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников.

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. То есть должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

1.2. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческих решений

Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения — необходимое условие процесса разработки управленческого решения, приведение исходной информации по единым методам ее получения и уровню риска к одному объему, к одним срокам, уровню качества, условиям применения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) фактор качества объекта;

3) фактор масштаба (объема) производства объекта;

4) фактор освоенности объекта в производстве;

5) метод получения информации для принятия управленческого решения;

6) условия применения (эксплуатации) объекта;

7) фактор инфляции;

8) фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

1.3. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности поведения субъектов рынка достаточно высока, и в зависимости от этого очень большое практическое значение приобретают методы анализа, когда нужно принимать управленческие решения одновременно оценивая все возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается по восьми факторам: времени, качеству, масштабу, освоенности объекта, методам получения информации, условиям применения объекта, инфляции, риску и неопределенности.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений следующие: число альтернативных вариантов должно быть не менее трех; в качестве базового варианта должен приниматься последний по времени, остальные приводятся к базовому корректирующими коэффициентами; формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности решения; для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и прогрессивные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решений.

Существует несколько методов, с помощью которых эта задача приводится к решению:

− методы, основанные на дисконтированных оценках;

− методы, основанные на учетных оценках;

−методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое и пр.);

− вероятностный подход (прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей);

− методы: максимин, минимакс, максимакс и др.;

− метод теории игр.

Оценки, полученные при этом, являются базой для принятия окончательного управленческого решения, где последнее слово в выборе остается за руководителем.

Первая группа методов (на дисконтированных оценках) основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле 1:

Формула 1.

Pi = Fi / (1+ к ) i

где к - коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

      рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC ;

      оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

      устанавливается значение коэффициента дисконтирования, к;

      определяются элементы приведенного потока , Pi;

      рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле 2.

Формула 2.

NPV= E Pi - IC

      сравниваются значения NPV;

      предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов (основанная на учетных оценках) продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

      рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC;

      оценивается прибыль (денежные поступления) по годам , Fi;

      выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

Проиллюстрируем выбор альтернативных вариантов по фактору качества и фактору инфляции.

Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле 3:

Формула 3.

Уп = Ун Кк n,

где Уп - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затра­ты в сфере потребления и др.);

Ун - номинальное значение функции;

Кк - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

n - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта (рассчитывается при помощи экспертного метода).

Экспертный метод. Если имеется группа лиц, компетентность которых в данной области не вызывает сомнений, то можно опросить каждого из экспертов, предложив им расположить цели по важности или “проранжировать” их. В простейшем случае можно не разрешать повторять ранги, хотя это не обязательно — повторение рангов всегда можно учесть.

Результаты экспертной оценки в нашем примере представим таблицей рангов целей.

Таблица 1.

Ранг целей при экспертной оценке

Итак, для каждой из целей Ti мы можем найти сумму рангов, определенных экспертами, и затем суммарный или результирующий ранг цели Ri. Если суммы рангов совпадают — назначается среднее значение.

Коэффициент фактора качества объекта находится по формуле 4:

Формула 4.

Кк = Пст / Пнов,

где Пст - значение полезного эффекта старого варианта объекта;

Пнов - значение полезного эффекта нового варианта объекта.

Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения вынесены в таблицу 2.

Таблица 2.

Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения

Определим среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт станка в 1997 году и его производительность в этот же период:

Затр = 1680 (1+ m 0,048) = 1921,92 у.е.

Про = 5180 (1 - m 0,058) = 4278,68 шт.

Где m – период в годах между расчетным годом и годом, за который есть данные (в нашем случае m = 3).

Исходные данные для учета фактора инфляции изображены в таблице 3.

Таблица 3.

Исходные данные для учета фактора инфляции

Фактор инфляции учитывается (в упрощенном варианте) по формуле 5:

Формула 5.

Уп = Ух Iп

Определим приведенные к концу 1996 г. цены по продукции “А” и “Б”, объем продаж в 1995 г. по ценам на конец 1996 г. и средний индекс инфляции по продукции фирмы.

Приведенная к концу 1996г. цена продукции “А” составит 168х1,43=240,24 у.е.

Приведенная к концу 1996г. цена продукции “Б” составит 488х1,36=663,68 у.е.

Объем продаж в 1995г. по ценам 1996г.:

1380х240,24+128х663,68=416482,24 у.е.

Индекс инфляции по всей продукции фирмы определяют как средне взвешенную:

Jср=(1380х240,24х1,43+128х663,68х1,36)/(1380х240,24+128х663,68)=

=589623,02/416482,24=1,4157218=1,416

Заметим, что если решение принимается в 1997 г., то цены должны быть приведены к этому периоду.

Вне зависимости от оценок, полученных в результате применения этих методов, во внимание принимаются и различные дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

При принятии управленческих решений оценка риска является весьма актуальным и важным вопросом. Наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и риски:

1) риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства, экономической ситуацией, условием инвестирования и использования прибыли;

2) внешнеэкономический (введение ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т. п.);

3) неопределенность политической ситуации;

4) неполнота и неточность информации о динамике технико-экономических показателей, технологии и технике;

5) колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. д.;

6) неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

7) производственно-технологические риски (неотлаженность техпроцессов и оборудования, поломки и аварии технологических устройств, изменение свойств сырья или материалов);

8) неопределенность целей, интересов, поведения участников и т. п.;

9) неполнота информации или неточность данных о финансовом положении и деловой репутации участников.

Глава 2. Эффективность применения метода получения информации при сопоставимости альтернативных вариантов в торговой фирме

2.1. Назначение метода АСОЭИ ТП «URAL Энерго»

Фирма «URAL Энерго», занимающаяся оптовой торговлей электрооборудования и электроинструментов, применила в качестве одного из альтернативных вариантов, метод сбора информации. Иначе рассмотрим план создания автоматизированной системы обработки экономической информации (далее – АСОЭИ) бухгалтерии унитарного торгового предприятия «URAL Энерго». Учредитель - ЧУПТП «URAL Энерго» город Набережные Челны.

Чтобы эффективно руководить предприятием, особенно в такой динамичной сфере деятельности как торговля, необходимо собрать и проанализировать очень много информации. Особое значение имеет автоматизация бухгалтерского учета, где циркулируют огромные потоки экономической информации, используемые для решения вопросов оптимизации управления, поэтому бухгалтерия предприятия особенно нуждается в АСОЭИ.