Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

 

 

Кафедра УСЭС

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: «Общая технологическая  схема процесса управления в кризисной  ситуации»

 

 

 

 

Проверил:                                                                             Выполнил:

к.п.н., доцент                                                                        студент гр. Мт-528

Куликова Е.А.                                                                       Субботина Е.А.

 

 

Екатеринбург

2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы управления организацией

в кризисной ситуации……………………………………………………….5

1. Определение и причины возникновения

кризисных ситуаций………………………………………………...........5

2. Понятие технологии антикризисного управления и общая

технологическая схема процесса управления в кризисной

ситуации……………………………………………………………………7

3. Технология разработки управленческих решений в

антикризисном управлении……………………………………………...11

4. Этапы морфологического анализа проблемы в антикризисном

управлении……………………………………………………………..…14

2.     Разработка управленческих решений в кризисной ситуации на

примере туристской фирмы  ООО «Санни Турз»………………………19

1. Общая характеристика туристической фирмы «Санни Турз»……...…19
2. Оптимизация затрат путем смены налогообложения туристской

фирмы как мероприятие  по преодолению кризисной ситуации……...22

3. Выбор оптимального объекта налогообложения для

ООО «Санни Турс»………………………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………...…..27

Список использованных источников……………………………………………...29

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

По динамике экономических  реформ в России можно констатировать, что подавляющее большинство отечественных предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении. Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

В современной ситуации большинство  руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно - у собственников предприятий или его менеджеров; в других - такие программы появляются вынужденно - по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач, знать технологии антикризисного управления.

Исследованием экономических  кризисов занимались такие классики экономической теории, как Д.Рикардо, Ж.Сисмонди, У.Джевонс, К.Маркс, Ж.Сэй, У.Митчел, Й.Шумпетер, М.Туган-Барановский, Н.Кондратьев, Дж.Кейнс, А.Хансен, Р.Харрод и многие другие. Эти вопросы и сейчас имеют  важное значение для установления и  уточнения методов влияния на экономическую динамику и конъюнктуру, выявления причин кризиса для  конкретных организаций.

Таким образом, все вышесказанное  обосновывает актуальность темы.

Цель курсовой работы – предупредить возможную кризисную ситуацию для ООО «Санни Турс» Для достижения данной цели решаются следующие практические задачи:

• Изучить понятие технологии антикризисного управления;
• Рассмотреть причины возникновения кризисных ситуаций;
• Рассмотреть общую технологическую схему процесса управления в кризисной ситуации;
• Дать общую характеристику турфирме ООО «Санни Турс»;

Предметом исследования в  данной курсовой работе выступает процесс  управления организацией в кризисной ситуации.

Объект исследования –  Туристическая фирма ООО «Санни Турс», предоставляющая свои услуги на рынке г. Магнитогорска.

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

1. Определение и причины возникновения кризисной ситуации

Приведем несколько основных определений кризисной ситуации, которые наиболее точно и полно раскрывают сущность данного понятия. С точки зрения кризисного управления, кризис − это:

• прекращение нормального процесса;
• непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия;
• внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: «Кризис — это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации» [7].

Приведем типологию кризисов и возможных сценариев их развития:

1. Внезапные кризисы, когда  нет времени для подготовки  и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2 Возникающий кризис дает  время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы,  которые могут длиться месяцами  или годами, несмотря на усилия по их приостановке.

Исследователи выделяют еще  одну типологию кризисов:

1. Кризисы-происшествия. Сюда  входят кризисы экологического  характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2 Социальные кризисы.  Это кризисные ситуации, обусловленные  социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

3. Экономические или финансовые  кризисы. Это кризисы, связанные  с деятельностью компаний на  финансовом рынке. Последствия  таких кризисов могут привести  к полному исчезновению фирм  или их поглощению другими.

Однако считается, что  вышеперечисленные типологии нуждаются  в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

• кризисы, имеющие внешнюю направленность. Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности, например, несущие угрозу жизни людей;
• кризисы внутренней направленности. Сюда попадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.

Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко  связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической  конъюнктурой. Специфика современных  экономических кризисов, по сравнению  с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы: угроза банкротства и (или) прекращения производства; потеря значимого потребителя или сегмента рынка; неплатежи крупных потребителей; проблемы у ключевого поставщика; забастовка; утрата конфиденциальной информации; потеря поддержки властных структур; активность криминальных кругов; возможность терактов; выявление серьезных дефектов в продукции; появление фальсифицированного основного продукта.

 

2. Понятие технологии антикризисного управления и общая 

технологическая схема процесса управления в кризисной

ситуации

Антикризисное управление, или антикризисный менеджмент в  широком смысле - это «всеобщая  управленческая деятельность в организации  по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство» [12].

Любое управление – это  процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов  осуществления воздействия на управляемый  объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.

Процесс управления сознательно  выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы  управления. Но специфика отражается в его технологии.

Значительное воздействие  оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления – это «комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса» [4], это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Технологическая схема антикризисного управления наглядно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Технологическая  схема антикризисного управления

Согласно рисунку 1, технологическая  схема антикризисного управления включает в себя 8 блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности  проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе  создается система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе  необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется  целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной  ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для  данной технологической схемы этапе  антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система  контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной  ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением  грядущего неблагополучия предприятия  может быть отрицательная реакция  партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей  на различные мероприятия, проводимые  организацией.

Значимыми являются различные  преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной  культуре компании.

2. Грядущую кризисную  ситуацию характеризуют также  изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением  бухгалтерских документов (могут  отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение  материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной  и пассивной частях бухгалтерского  баланса;

4) уменьшение доходов  предприятия и падение его  прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д.

5) увеличение задолженности  предприятия поставщикам и кредиторам.

 

3. Технология разработки управленческих решений в

антикризисном управлении

Кризис предприятия определяется нехваткой собственного капитала, растущими долговыми обязательствами, затоваренностью продукцией, некомпетентностью руководства предприятия, не умеющего своевременно распознать и устранить внутренние и внешние причины кризис [2].

Наиболее ответственный  этап при выводе организации из кризисной  ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы (не  допускают никаких отклонений  в сторону, в их решении главную  роль должны играть умения  и навыки);

2) типовые проблемы (разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов);

3) эвристические проблемы. (для их решения нужно либо  найти где-то, либо сформулировать  самим правила их решения с  последующим их использованием).

2. Условия использования:

1) квазистабильные условия  (перед специалистом не возникает  никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной  обстановке);

2) экстремальные (от специалиста  требуется показать все свои  качества);

3) кризисные условия (возникают  непредвиденные ситуации, ведущие  или могущие повести к срыву  обычных показателей деятельности).

3. Достаточность исходной  информации:

1) недостаточный объем  исходной информации (необходимо  найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели);

2) достаточный объем исходной  информации (достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста);

3) избыточный объем исходной  информации (не требуется такого  большого объема информации).

4. Достоверность исходной  информации:

1) явно недостоверная;

2) псевдодостоверная, соответствующая  условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы  – от их решения зависит  жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы  – от их решения зависит  существование малой группы индивидов  или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы  – от их решения зависит  конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует; 

2) имеется в недостаточном  объеме;

3) имеется в достатке [4].

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена на рисунке 2 и включает 11 блоков.

Рисунок 2 – Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Согласно рисунку 2, разработка управленческих решений включает в  себя следующие блоки.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер  по выводу организации из кризисной  ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно-морфологический  анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно  или нецелесообразно и как  возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная  ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации  и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная  ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса).

Блок 8. Установление целей  реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий  по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

 

4. Этапы морфологического анализа проблемы в антикризисном 

управлении

 

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Его общая последовательность приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 –  Алгоритм структурно-морфологического анализа в технологии разработки управленческих решений

Согласно рисунку 3, структурно-морфологический  анализ включает в себя 11 блоков.

Блок 1. На этом этапе проведения СМА  кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса  разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Блок 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направленности или  диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4. На этом этапе проведения СМА  производится выбор стратегии будущей  деятельности предприятия. Целесообразно  выделить три варианта стратегии  ее будущей деятельности (блоки 5-7).

Блок 5. На этом этапе проведения СМА  кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. На этом этапе принимается  решение о том, что в деятельность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход 
к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Блок 7. На этом этапе принимается  решение о том, что деятельность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. 
Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. На этом этапе разрабатываются  морфологические структурные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализируются данные о деятельности данной организации и организаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стратегией. Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе диализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений  деятельности в единую систему. Она  заключается в определении противоречий между различными направлениями  деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность организации  при новых условиях работы. Ее успех  во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Блок 11. На этом этапе определяют варианты политики организации, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последовательное выполнение позволит реализовать цели выбранной политики, которая в  зависимости от различных условий (размеры предприятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т. д.) является более предпочтительной в данный момент по отношению к иным вариантам. явить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Таким образом, антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Технология антикризисного управления представляет собой комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, эффективное использование элементов исследования, технологий антикризисного управления и разработка управленческих решений помогают вывести организацию из кризисной ситуации.