Введение 

Что такое проект и  почему мы должны управлять  проектами?

     Известное изречение Вернера Карла фон  Гейзенберга, лауреата Нобелевской  премии по физике, гласит: "Мы имеем  дело не с законами природы, а с  нашим представлением о них". Так  и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия "менеджмент проектов" и "управление проектами". [4]

Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках "менеджерской", или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) - определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".

В разных документах термин проект определяется по разному.

В таблице ниже приведены примеры определений:

     После того как Россия стала активно проявлять активность на международном рынке, мы стали перенимать опыт и практику ведения бизнеса за рубежом. Появилось новое и модное словосочетание project management. Но мало просто взять и перенять термины, надо понять как управляют проектами, применить свои знания, использовать уже накопленные, все проанализировать и выработать свою политику и стратегию управления проектами. Многие крупные фирмы разрабатывают собственные стандарты. Но в рамках данного реферата, мы постараемся ознакомится с двумя наиболее известными стандартами в области управления проектами.

     Успешность  ведения проектов дает фирме шанс зарекомендовать себя как сильного игрока и привлечь новых заказчиков.

     Как сказано в презентации «Богданов  и партнеры », анализ международного опыта показал, что правильное управление проектами сокращает их продолжительность примерно на 20-30% и расходы на 10-15%.

Звучит очень  позитивно, но мало ахотеть управлять  проектами, еще надо знать как  это делать и главное уметь  воплощать идеи в жизнь. [1]

     По  результатам опроса 250 менеджеров ведущих  запахных компаний, были получены следующие  результаты не вопрос о том, насколько  успешно прошло внедрение управления проектами в их компаниях:

 Только12.7% опрошенных сказали, что введение управления проектами в их компаниях было "очень успешным".  Большинство опрошенных считали,  что введение управления проектами было "успешным"  (41.8%) или "успешным до некоторой степени" (32.7%). 

     Добиться  успехов и освоиться в новом  деле помогают стандарты. В них собранный многие практики и выработаны лучшие рекомендации ведения проектов. Зачастую надо использовать не один какой то стандарт, а профиль стандартов.

     « Профиль стандартов  - это совокупность нескольких (или подмножество одного)  базовых  стандартов (и других нормативных документов) с четко определенными и гармонизированными  подмножествами  обязательных и факультативных возможностей,  предназначенная для реализации заданной функции или группы функций.» [3]

       «Для корректного применения  описания профилей стандартов должны содержать:

• определение целей, которых хотелось бы достичь применяя данный профиль;
• перечисление функций продукта или процесса стандартизации, определяемого данным профилем;
• формализованные сценарии применения  базовых  стандартов  и спецификаций, включенных в  данный профиль;
• перечень требований к системе или  к  её  компонентам, которые определяют соответствие профиля требованиям к тестированию соответствия;
• перечислении набора стандартов и других документов, которые составляют профиль, с точным указанием используемых положений, редакций и ограничений, способных оказать влияние на достижение корректного взаимодействия объектов стандартизации при использовании данного профиля;
• информационные ссылки на спецификации тестов проверки соответствия профилю.» [3]

     По  мнению В.В. Липаева базовые стандарты, которые образуют профиль стандартов используемых в фирме, выглядят следующим  образом:

Основу  профилей управления проектами составляют две группы: стандарты менеджмента качества  процессов жизненного цикла систем –  CMMI:2003  и менеджмента (административного управления) системой качества (требования) – ISO 9001:2000. Так как эти стандарты имеют много общего и трудно выделить их преимущества, то при реальной разработке крупных проектов целесообразно уделять приоритет одной из групп в зависимости от особенностей конкретного проекта и предшествовавшего опыта специалистов предприятия.

      Некоторым преимуществом применения  стандарта ISO 9001 для управления проектами ПС, является его развитие и детализация требований в специальном руководстве ISO 90003:2004 для программных средств. В этом руководстве цитируются каждое требование ISO 9001,  оно комментируется и снабжается особенностями реализации процессов управления  для конкретных проектов программных средств. Кроме того, при описании ряда процессов управления проектом для их уточнения и конкретизации делаются ссылки на основные стандарты, регламентирующие жизненный цикл ПС: ISO 12207,  ISO 15504, ISO 9126, а в приложении проводится сопоставление требований этого стандарта с  процессам управления и с рекомендациями стандарта ISO 12207. 

Какие стандарты существуют?

   Существуют  разные способы представления стандартов. Например стандарты по области охвата можно разбить на следующие:

• Международные
• Межотраслевые
• Национальные
• Отраслевые

На схеме  видны различные стандарты и  методологии, используемые в проектной работе.

   На  данный момент не существует общих  международных стандартов проектного менеджмента, поскольку считается  не целесообразно создавать стандарты по широкому кругу вопросов, да и маловероятно, что удастся все охватить.

   Вообще  нельзя рассматривать стандарт как  четкие рекомендации как надо вести  проект и как управлять ресурсами  в проекте, чтобы добиться максимальной эффективности и отдачи. Стандарт просто не может быть уникальным решением для любого типа проекта. Все очень специфично, это надо понимать и учитывать при использовании стандарта.

   Основными международными стандартами по менеджменту  качества и управлению конфигурацией  в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов. 
 

   «В  области управления системами также  используется ряд международных  стандартов, которые определяют нормы  и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.» [4] 
 
 
 
 

Свод знаний и систем сертификации ряда стран:

PMBOK и P2M

     Я предлагаю рассмотреть два стандарта  PMBOK и P2M. Именно их поскольку интересно сравнить американский и японский подходы.

PMBOK

«Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как "Глоссарий терминов и сокращений" в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания - 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления  части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению  своего подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и потому искренне считают его "де-факто" международным.» [4]

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, " ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний". Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

PMBoK - это свод  установленных стандартов (введенный  силами PMI - Project Management Institute), широко  используемых профессионалами во  многих отраслях экономики и  бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами). PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов, как показано на рис. 1.

Группы  процессов и Области  знаний в Управлении проектами

Источник: Богданов и Партнеры

     В соответствии с PMBoK, «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов.» [5]

Для успешного  завершения проекта команда проекта  должна:

• выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых

"группы  процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения

целей проекта;

• использовать определенный подход для согласования планов и

спецификаций  продукта с требованиями к продукту и проекту;

• исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и

ожиданиям участников проекта;

• уравновешивать противоречащие требования по объему, времени,

стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный

продукт.» 

Процессы PMBoK

PMBoK: Процессы Инициации - эта группа процессов из PMBoK соответствует этапу «Определения» в концепции Шести сигм. Эта первая фаза или процесс включает разработку устава проекта и назначение менеджера проекта. PMBoK: Процессы Планирования - «Мыслительный процесс».

Области знаний из PMBoK:

• Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания
• Управлением расписанием и стоимостью проекта
• Управление качеством
• Управление рисками

Р2М

     P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными  проектами и программами в  рамках организации.

     Отличие этой методологии заключается в  ориентированности не на продукт, а  на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, стандарт описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

«Р2М — это  разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. В соответствии с данной мыслью сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей — «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний.» [7]

Когда необходимо применят P2M

     На  данный момент как уже я говорила раньше очень сложно разобраться во всех стандартах и подобрать какой то один под свою фирму.  «Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program). [1,2, Ohara, 2001]» [7]

     Основа  P2M строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Сущность Р2М

Недостающее звено трилеммы

       «Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.» [7]

Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта

Человеческие  таланты и платформа

     В Японии платформа, или «Ба» по-японски [Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры.

Концепция платформы Р2М

     Линн  Крофорд (один из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире), сказал: «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики» [Crawford 2002].

Р2М — это новаторский стиль внедрения решения для управления проектами на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру.

     По  сути Р2М это результат опроса топ-менеджеров. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг.

Суть управления интеграцией программ в Р2М

Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M

Поскольку на русском  языке четвертое издание PMBoK еще не вышло, а на ознакомление с английской версией не хватило времени, я воспользуюсь сравнительным анализом Вадима Богданова. По мнению автора «несмотря на солидную разницу в возрасте, P2M в ряде аспектов до сих пор превосходит PMBoK, и, эти отличия будут интересны - как практикующим тренерам и консультантам, так и менеджерам проектов». [8]

Проект

P2M: Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.

PMBoK: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние обстоятельства.

Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии;
• при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности. [8]

Автор считает, что определение проекта данное в P2M, более развернуто и понятно.

Управление проектом

     PMBoK дает очень краткое и «механистичное» определение (то же, что и в 3-й редакции): Проектный менеджмент это приложение знаний, умений, ресурсов и технической составляющей для достижения поставленной цели, удовлетворяющей требованиям проекта.

     В P2M, определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.

     Важно отметить, что в японском стандарте  управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта.

     Примерно  эти же требования провозглашаются  в этическом кодексе менеджера  проекта - отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]

Процессная  модель

     PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов:

P2M дает более системную картину процессов управления проектом:

     «По P2M процесс управления проектом содержит 7 элементов, и помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), раздражители (Disturbance), цикл управления организацией (Management Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных комплексных проектах менеджер должен организовать взаимодействие между разными элементами этой системы. Подобные идеи присутствуют и в PMBoK, достоинство же P2M — в системном и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.» [8]

В новом PMBoK имеется  похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так:

Ментальное  пространство проекта

     «Очень важный элемент проекта в P2M — это «Ба» (Project's Ba), единое ментальное пространство проекта. Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта.

Успех проекта  сильно зависит от того, удалось  ли команде проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной  из важнейших задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]

Общие итоги:

Применимость  стандартов на практике

     Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:

     Но  нельзя говорить, о каких то четких рамках применимости каждого стандарта. Все очень субъективно и зависит от конкретных проектов, от ресурсов, которые используются, а также от состава команды. Если подходить слишком формально к требованиям стандарта и пытаться выполнить все его требования, то можно только «утяжелить» проект. Не правильно применяя стандарты можно только привлечь больше ресурсов, чем требуется, затратить больше времени на различные формальные и рутинные моменты, которые в данном проекте можно было бы избежать. Для того чтобы использование стандарта приносило выгоду надо быть хорошо подготовленным и иметь слаженную и интегрированную в проект команду.

     С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от "самодеятельности", конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов.

     На  данный момент глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4].

Заключение

     Рассмотрение  стандартом PMBOK и P2M показало, что методы и пути стандартизации в Америке и Японии значительно отличаются и упор в каждом из стандартов делается на разные моменты. Но это вполне закономерно, учитывая то, насколько разная культура у этих двух стран, это влечет за собой и разные ценности, а так же и пути достижения цели.

     Важно понимать, что нельзя написать стандарты  на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть зафиксированы в стандартах, есть же те, которые никак не поддаются стандартизации и это надо учитывать.

Можно заметить, что в разных стандартах применяются  разные методы и подходы к описанию проектного управления. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

     «Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.» [4] 
 
 
 
 
 

     Список  литературы:

1. Презентация «Богданов и партнеры»
2. Шесть сигм и PMBOK GuideГари ГэкДата публикации: 29.01.2008 http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1409-article.asp
3. Программная инженерия. Учебник. Липаев В.В.
4. «Стандарты для современных проектов» (Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA, Александр Товб, главный инженер компании "ФБ Консалт" (Москва), CPM IPMA) http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/
5. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 PMBoK
6. Японский стандарт P2M
7. «Путем P2M» Сигенобу Охара Дата публикации: 03.10.2004 Источник: OSP.ru http://www.pmprofy.ru/content/rus/108/1086-article.asp
8. Сравнение стандартов. Вадим Богданов Дата публикации: 20.10.2008 Источник: Портал «Профессионал управления проектами»