Окружающая среда инновационного предприятия (на примере ООО «Антерикс»)

Москва, 2012

Содержание

Введение                                                                                                               3

1.Окружающая среда инновационного  предприятия                                          4

2. Аналитическая часть 

2.1. Исходные данные для оценки  проекта                                                14

2.2 Маркетинговые исследования                                                                        18

2.3 Расчет плановых показателей  инвестиционного проекта                           19

2.4. Погашение кредита                                                                                22

2.5. Определение внутренней нормы  доходности                                       28

3.Проектная часть. Экономическая  оценка инновационного проекта        

3.1.Оценка инновационного проекта                                                                  30

3.2.Расчет показателей эффективности                                                               30

Заключение                                                                                                  31

Список использованной литературы                                                           32

Введение.

  Инновационный процесс развития  органически объединяет развитие  науки и техники. Превращение  науки (той ее части, которая связана  с производством, оказывает прямое  воздействие на него) в непосредственную  производительную силу означает, что каждый очередной шаг в  развитии техники опирается на  предшествующую ему научную разработку, что инновационный процесс развития  становится материализацией прогресса  научного. Это относится как к  эволюционному пути развития  науки и техники, так и к  революционному, получившему воплощение  в научно-технической революции. Сам инновационный процесс развития  теперь немыслим без использования  новой техники исследования и  обработки данных, установок, научных  приборов, воплощающих высшие достижения  техники.

  Инновационная деятельность  является существенной предпосылкой  развития общественного производства  и субъектов экономических отношений. В условиях рыночной экономики  преобладающим субъектом инновационной  деятельности становится предприниматель, определяющий динамизм развития  экономики и выступающий как  движущая сила изменений, возмущающих  равновесие экономической системы.

  Актуальность темы обоснована, тем, что большое значение в  успехе и внедрения инноваций  имеет именно окружающая среда  инновационного предприятия, именно  от того насколько адекватны  предпосылки для развития инновационной  деятельности.

  Целью исследования является  теоретический обзор факторов  окружающей среды инновационного  предприятия, в аспекте практической  части целью является анализ  по заданным данным оценка  эффективности инновационного проекта.

Предметом исследования является инновационный проект на предприятии. Объектом исследования выступает ООО «Антерикс»

1.Теоретическая часть

Окружающая среда инновационного предприятия

Инновационная предпринимательская среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на:

внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

внутреннюю среду — совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

Всё множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1)непосредственно влияющие на  работу предприятия (законы и  учреждения государственного регулирования, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергии, комплектующих изделий, потребители  продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные занимающиеся  выпуском однотипной продукции  и товаров

2)косвенно воздействующие на  работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные  факторы).

Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой (рис. 3.2), — это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность. Под сложностью внешней среды понимается о факторов, на которые предприятие обязано реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Подвижность (или динамичность) — это скорость, с которой происходят изменения в среде. Неопределенность зависит от количества и точности информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды. Взаимосвязанность — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.

Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т. е. в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т. п. Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный менеджер должен учитывать это влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной. Следовательно, нужно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

Инновационный процесс и инновации.

Инновационный процесс развития является очень сложным, отнюдь не только техническим, а также широким социально-экономическим и естественно научным процессом. Он состоит как бы из двух весьма разных процессов, которые тесно переплетаются между собой; грань между ними в известном смысле условна. Один процесс— эволюционный, когда развитие техники и технологии идет без качественных скачков, за счет совершенствования действующей техники и технологии. Конечно, это эволюционное совершенствование эффективно, но рост эффективности при этом измеряется процентами. Эволюционное совершенствование техники имеет четко видимые пределы.

Инновационный процесс развития органически объединяет развитие науки и техники. Превращение науки (той ее части, которая связана с производством, оказывает прямое воздействие на него) в непосредственную производительную силу означает, что каждый очередной шаг в развитии техники опирается на предшествующую ему научную разработку, что инновационный процесс развития становится материализацией прогресса научного. Это относится как к эволюционному пути развития науки и техники, так и к революционному, получившему воплощение в научно-технической революции. Сам инновационный процесс развития теперь немыслим без использования новой техники исследования и обработки данных, установок, научных приборов, воплощающих высшие достижения техники.

Инновации трактуются обычно как процесс, связанный со сменой последовательных фаз освоения новшества (жизненный цикл инновации). Можно выделить два типа моделей, описывающих этот процесс.

Первый тип — индивидуально-ориентировочные модели. В них инновация рассматривается через призму изменения отношения работников организации к новшеству (когнитивная модель). Этой модели придерживались Дж. Залтман, Р. Сэвидж, Э. Роджерс, Дж. Штайнер и другие. Такая модель воспроизводит инновационный процесс, состоящий из трех фаз:

-Разработка новшества (формирование  концепции и документального  описания новшества);

-Подготовка и принятие решения  о его внедрении (выработка альтернатив, отбор критерия оценки эффективности  внедрения, просчет последствий, подготовка  решения);

-Реализация решения (преодоление  сопротивления и рутинизация  нововведения).

Второй  тип — организационно-ориентировочные модели. В таких моделях (Р. Данкан, Э. Роджерс, Д. Миллоу, Дж. Залтман и др.) инновационный процесс рассматривается как созидательный процесс формирования принципиально новых, ранее не существовавших конфигураций, обеспечивающих распространение новшества. Инновации определяются как жизненный цикл структурно-функциональных изменений в социальной системе и одновременно изменений в символических структурах ее членов. Например, модель Д. Миллоу включает следующие фазы:Концептуализация новшества; принципиальное принятие инновации; приобретение ресурсов; реализация инновационной концепции; институционализация результатов.

Важное значение в указанных моделях имеют восприятие нововведений работниками, подготовка управленческих решений, касающихся административных и коллективных  изменений. Большое внимание уделяется оценке риска, контролю за процессом нововведений, технологии их реализации, преодолению сопротивления изменениям, формированию инновационной культуры.

Относительно источника, стимулирующего планируемые изменения, сформировалось два подхода. Наиболее распространенный подход рассматривает процесс организационного развития как эндогенный, побуждаемый внутриорганизационными проблемами — конфликтом, несоответствием ожиданий реальности и другими. Механизмы изменений в этой версии затрагиваются в работах М. Картона, У. Кэммера, С. Сигела.

Второй подход связан с фиксацией экзогенного характера процесса и совмещает инновационный взгляд на природу организационных изменений с инвайронментальным подходом к проблемам описания функционирования организации. Ярким примером такого подхода является концепция стратегического управления организацией — И. Ансофф,  К. Арджирис, Р. Данкан, Дж. Залтман. Его отличительной чертой является то, что активная инновационная позиция, определяющая разработку и реализацию стратегии организации, побуждается динамикой внешней рыночной среды и направлена на внешнюю среду.

Основа модели изменений американского психолога Курта Левина — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Это факторы, которые подталкивают к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса.

Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений:

1.«Размораживание».Необходимо что-то  предпринять, чтобы сломать существующую  практику. Большинство организаций  чрезвычайно привержено методам  ведения дел и с порога отметает  любые попытки изменения, поэтому  требуются радикальные шаги, цель  которых заключается в том, чтобы  представить членам организации  информацию о текущем положении  дел, которую они игнорировали  или не учитывали. В противном  случае сотрудники будут сопротивляться  изменениям, не осознавая их необходимости  или не принимая ее. Трудность  заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется  неблагоприятным, нарастает сопротивление  переменам. Следует обосновать необходимость  изменений в сочетании с убедительными  сообщениями о методах реформ.

2. «Движение». На этом этапе выполняется  апробация новой линии поведения  и освоение новых рабочих навыков (создание команд, установление обратной  связи, организация межгрупповой  деятельности, консультирование по  вопросам изменений, обучение символам  лидерства).

3.«Замораживание».Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой  организационной практики. Левин  считает, что игнорирование данного  этапа может привести к тому, что сотрудники вскоре вернутся  к прежним методам работы. На  этом этапе работники получают  вознаграждение за принятие изменения.

Модель Левина предполагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Сегодня некоторые исследователи оспаривают стадию «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

В работах наших исследователей (Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, Б.З. Сазонова и др.) особое внимание, как правило, уделяется проблемам подготовки конвенционального проекта изменений и технологии его реализации, преодоления консерватизма организационной среды. Проект изменений рассматривается как совокупность идеальных представлений о желательном состоянии организации. Организационное развитие же заключается в процессе создания условий для перевода организации из «реального состояния» в «желаемое» или инструмента для достижения этой цели (А. И. Пригожий).

Превалирующая культура организации оказывает существенное воздействие на успех или неудачу инноваций, Организационная культура - это совокупность предположений группы относительно восприятия, мышления и чувств по отношению к проблемам. Дж. Игэн выделил две стороны культуры: «деятельную» (визуально наблюдаемые образцы поведения) и «мыслительную» - общие убеждения, ценности и нормы, которые руководят поведением сотрудников организации. Ученый полагает, что культура затрагивает все аспекты организации,  выраженные в  визуально наблюдаемом поведении, например, претворении стратегии, способах формирования структур, системах персонала и т. д.

Э. Шейн в качестве одной из причин формирования специфической организационной культуры выделяет необходимость для группы и ее руководителя одновременно решать проблемы внешнего мира и внутреннего функционирования. Попытки изменения организационной культуры очень часто заканчивались весьма плачевно для реформаторов, однако известны и примеры осуществления значительных преобразований.

Выход за границы принятого, отлаженного в новое, неизведанное - это всегда риск... Риск есть затрата усилий, средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь, шанса на удачу и краха. Суметь усилить шансы и компенсировать потери - вот вся  нехитрая логика риска. Отношение людей к риску строится на странном смешении боязни и влечения. Он заманчив возможностью сколь угодно большого перевеса выигрыша над затратами и опасен провалом.

Можно выделить множество вариантов риска (оправданный и неоправданный, слепой и рациональный, добровольный или вынужденный, профессиональный, бытовой). Но нас, в основном, интересуют варианты риска, которые имеют особое значение в жизни, как организации, так и всего нашего общества. Это риск активный и пассивный. Пассивный риск - значит уклонение от изменений. Страх перед риском нововведений неизбежно оборачивается пассивным риском, поскольку само по себе предупреждение, сдерживание нововведений увеличивает вероятность кризиса в системе.

Внедрение нововведений.

Для безопасности нововведений надо иметь надежную социальную среду:  обязательность в деловых отношениях, тщательность в работе, способность к быстрой смене продукта, снаряжения, даже специальности, а то и места работы.

Во многих посвященных организационным изменениям трудах подчеркивается устойчивость функционирующих в организациях механизмов. М. Хеннен и Дж. Фримен высказывают мнение, что сила инерции определяется внутренними и внешними ограничениями:

Внутренние. Инвестиции в оборудование и работников, которые не могут быть изъяты; дефицит информации, получаемой принимающими решения индивидами; внутренняя политика; история организации и прецеденты.

Внешние. Правовые и экономические барьеры на входе в новые отрасли; отсутствие внешней информации; отсутствие  понимания необходимости    изменений    для удовлетворения ожиданий.

К основным выделяемым в ранних научных работах источникам сопротивления правомерно отнести следующие:

Индивиды, Сопротивление может объясняться характеристиками индивидов - их личными  качествами, отношениями, ценностями, предпочтениями, навыками и интересами.

Разработка. Сопротивление может возникать на этапе разработки изменений – насколько удобно будет пользование новыми системами или процедурами, адекватны ли они рабочим местам, стоят ли потенциальные выгоды затрачиваемых усилий.

Организация. Сопротивление объясняется взаимодействием изменений и организационного контекста. Ключевой фактор - распределение обязанностей. Изменения часто означают внедрение  новых механизмов работы, которые    противоречат традиционным методам.

Процесс. Сопротивление связано со способом управления изменениями, независимо от их характера. Преобразования нарушают привычный уклад и вызывают негативную реакцию, если индивиды не принимают участия в обсуждении их формы.

Власть. Сопротивление объясняется взаимодействием между изменениями и контекстом, но ударение делается на  распределение власти. Инновации часто нарушают установившиеся принципы владения и доступа к информации, ограничивают автономию.

Разработчики базовых технических новшеств обязаны обеспечить выполнение двух главных условий. Уже на стадии технического проекта осуществить совместную разработку структуры функции машины и функций людей. Именно сопоставление функций машины со сложившимся распределением функций работников может указать на необходимые изменения в социальной организации предприятия, на различные варианты отдельных функций и задач. Если подобная работа не проводилась в процессе проектирования, то нужна социологическая экспертиза готовых систем. В этом случае коррекция системы будет более трудной.

Что же касается социального обеспечения внедрения и использования новой техники, то здесь главная задача провести подготовку персонала, его социальной организации к данному нововведению: социологическое обследование коллектива с целью выявления конкретных особенностей взаимной адаптации техники и персонажа данного предприятия, специальная подготовка персонала, при которой решается задача профессионального включения различных категорий работников в нововведение, для чего персонал делится на различные категории по степени вовлечения в нововведение и т. д.

Эти программы и сами мероприятия по социологическому обеспечению должны выполнять специальные службы при проектных организациях, т. е. заводские социологи, научно-исследовательские организации и подразделения. Социолог, таким образом, должен стать участником всех стадий процесса нововведений.

Новшества, нововведения, инновационные процессы имеют свою социальную базу, своих носителей. И определение предметной области инновации не будет полным без учета человека в этих процессах, его деятельной силы. В сущности, тут речь идет о социально активном элементе общества, который своей инициативностью вносит в нашу действительность конструктивную новизну. Контингент инноваторов является своего рода социальным меньшинством. И отношение к нему есть характеристика прогрессивности общества, шанс на его успех даже в международном масштабе.

Главными характеристиками инноваторов, наверное, можно назвать инициативность, способность творчески мыслить, способность предвидеть будущее, разрабатывать проекты и процессы, способность осуществлять их. Безусловно, это подразумевает под собой и наличие твердых знаний в области исследований.

Мотивация инноваторов бывает самой разнообразной: и так называемое океаническое чувство, то есть восприятие проблем человечества, страны, какой-то части общества как своих собственных, и увлеченность поиском, стремление к самоактуализации, применению своих способностей, и удовлетворение личных нужд и честолюбия, жажда самоутверждения, получение престижа в общественном мнении и т .д. Разумеется, сильна и экономическая мотивация, ведь у профессиональных инноваторов помимо зарплаты предусмотрены продвижения по службе, премии, авторские вознаграждения за изобретательство, коммерческий успех, а у самодеятельных инноваторов - часто только последнее.

Инновационный процесс становится объектом профессиональной работы. Специализируется на этом и особая разновидность организаций.

Существуют также инновационные предприятия. Они специализируются на производстве новинок - конкретных научно-технических разработок по определенному отраслевому профилю. Часто они работают как филиалы более крупных и менее рисковых фирм, выступая как своего рода разведчики рынка и технико-технологических возможностей. Такова их постоянная роль. Иногда они полностью самостоятельны и никто не прикрывает их риска извне.

В определенном смысле все организации должны быть   инновационными,  т.  е. открытыми изменениями и планирующими их как цепь непрерывных нововведений. Инновационный процесс развития является очень сложным, отнюдь не только техническим, а также социально-экономическим и естественно-научным процессом.

2. Практическая часть

2.1. Исходные данные для  оценки проекта

Объектом исследования является инновационное предприятие ООО «Антерикс». Фирма ООО  «Антерикс» занимается разработкой инновационных лекарственных средств на основе полностью человеческих антител для  терапии онкологических и автоиммунных заболеваний; альтернативное использование получаемых антител – применение в диагностических и научно-исследовательских целях; разработка моноклональных человеческих антител для терапии онкологических и автоиммунных заболеваний. На предприятии работают 15 человек.

Организационная структура является линейной, то есть используемая в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из линейных звеньев. Основную руководящую роль играет генеральный директор, совмещающий также функции отдела маркетинга и отдела сбыта. Основная работа предприятия происходит в цехе по производству, который непосредственно подчиняется генеральному директору, конструкторское бюро во главе с начальником осуществляет работу по формированию материалов и специфики производства, юрист осуществляет правовую поддержку деятельности ОАО «Антерикс». Главный бухгалтер ведет финансовый и бухгалтерский учет.

Инновационная фирма «Антерикс» приобрела за 500,0 тыс. рублей несколько новшеств, среди которых одно оказалось наиболее привлекательным – инновационный проект по созданию прибора, определяющего наличие тяжелых металлов и других токсических средств в жидких средах. С его помощью можно за одну минуту определить с очень высокой точностью (до 0,001) наличие того или иного токсических средств.

В таблице 1 предоставлены исходные данные.

Таблица 1

Исходные данные для оценки инновационного проекта

В качестве источников финансирования были приняты: кредит банка, коммерческий кредит поставщика технологического оборудования и материальных ресурсов фирмы «Орхимед» и собственные средства.

Проведем калькуляцию себестоимости бизнес операций по инновационному проекту.

Калькуляция бизнес операций приведена в таблице 2.

Таблица 2

Калькуляция бизнес операций

Для начала производства ООО «Антерикс» необходимо 7089,4  тыс. руб. на закупку основного оборудования, материалов, реактивов, сырья, заработной платы сотрудников и т. д.

Согласно кредитному договору банк предоставляет кредит в размере 2600 тыс. рублей с выплатой поквартально процентной ставки, начиная с 5 го квартала, исходя из годовой процентной ставки 22%, основной долг возвращается равными частями, начиная с 5 го квартала. Проценты начисляются с оставшейся суммы. Обеспечением по кредиту является залог имущества фирмы и прибыль, получаемая предприятием, в том числе и от других бизнес-операций. Срок погашения кредита – 2 года.

Согласно кредитному договору поставщик технологического оборудования и материальных ресурсов предоставляет кредит в размере 4000 тыс. руб. с выплатой поквартально процентной ставки, начиная с 4 го квартала, исходя из годовой процентной ставки 20%, основной долг возвращается равными частями, начиная с 4 го квартала. Проценты начисляются с оставшейся суммы. Обеспечением по кредиту является залог имущества фирмы и прибыль, получаемая предприятием, в том числе и от других бизнес-операций. Срок погашения кредита – 2 года. Часть финансирования осуществляется за счет собственных средств в размере 500 тыс. рублей.

Инвестиционные издержки включают затраты на приобретение основных средств, сырье, материалы и т.д. в размере 7057,5  тыс. рублей.

Норма начислений на износ основных средств (амортизация) равна 12% в год. По окончании инвестиционной стадии проекта, продолжительность которой составляет три квартала первого года осуществления проекта, в четвертом квартале намечается выпустить пробную партию.