Оперативне планування

Зміст

Вступ

       Підтримка становлення та розвитку бізнесу  в Україні є одним з визначальних пріоритетів державної політики з перших років економічних реформ. Вагома роль малих і середніх підприємств у забезпеченні конкурентного середовища, гнучкості національної економіки, зайнятості та доходів населення здобула широке визнання на всіх рівнях та знайшла свій вияв у здійсненні спеціальних заходів державної політики щодо підтримки розвитку малого бізнесу в Україні.

       Проте дієвість заходів політики підтримки  малого і середнього бізнесу виявилася недостатньою. Малі й середні підприємства в Україні продовжують стикатися з суттєвими перешкодами власному розвитку як на рівні державної політики, так і на рівні ринкового середовища. Зростання економічної активності у 2000-2001 рр. не знайшло адекватного відображення у середовищі малого і середнього бізнесу. Можна стверджувати, що підприємства цієї сфери поки що не посіли належного місця у структурі національної економіки. Відтак побудова моделі економічного розвитку, яка передбачала б максимально можливе поширення позитивних тенденцій економічної динаміки на всі складові економічної системи, поки що залишається серед визначальних завдань державної економічної стратегії

       Посередницька  діяльність  може включати в себе маркетингові дослідження ринку, які  передбачають вивчення кон'юнктури  і динаміки попиту на продукцію, яку  виготовляє або закуповує дане підприємство; аналіз зміни ціни на дану продукцію, з урахуванням цін основних конкурентів даної фірми; прогноз доходів потенційних споживачів і розмірів їх потреб у данному товарі; використання реклами як головної зброї в неціновій боротьбі з фірмами, які конкурують; планування товарного асортименту з урахуванням соціально-економічних особливостей різноманітних груп споживачів; використання спеціальної системи торговельного обслуговування

       Метою роботи є аналіз застосування функції  планування на конкретному підприємстві. Об’єктом роботи є підприємство ЗАТ „Фабрика „Аврора”, а предметом роботи – оперативно-календарне планування на підприємстві

1 Теоретичні  основи планування

       1.1 Основні  функції операційного менеджменту

       Технологія  управління підприємством (організацією) є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мінливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту, кожна з яких є складовими цього процесу.

       Функції менеджменту — види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.

       Сформувалися  вони в процесі поділу і спеціалізації  праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління [3].

       На  першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця  в системі менеджменту, що дає  змогу поголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.

       Конкретні функції менеджменту класифікують за:

       — ознакою процесів управління — функції  управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

       — ознакою об'єкту — функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

• ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо

       1.2 Планування  як функція менеджменту

       З розвитком людства виникла необхідність забезпечувати його зростаючі потреби, що супроводжувалося зменшенням сировинних ресурсів. Цей процес передбачав підвищення ефективності всіх видів діяльності на засадах мінімізації витрат і оптимізації результатів, що зумовило поділ і спеціалізацію праці, тобто виникнення різновидів трудових процесів (функцій).

       У визначенні сутності функцій менеджменту, їхньої класифікації і трактуванні немає однозначності. Одні автори класифікують функції менеджменту за ознакою їх першочерговості в діяльності організації, інші — за пріоритетністю у застосуванні на певних рівнях управління. Але всі погоджуються, що лише комбінування функцій може дати конкретні результати [10-12]

       Рівень  планомірності в багатьох ефективно  функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

       Процес  планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

       Планування  — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

       Беручи  до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування е одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії

       Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

       Стратегічне планування — різновид управлінської  діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

       За  своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

       У процесі здійснення стратегічного  планування необхідно враховувати такі аспекти:

       — розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

       — адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

       — внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

       — усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

       Як  правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а  розроблені ним стратегії повинні  розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

       Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 1.1).

       Оперативне  планування є логічним розвитком  стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії [5].

       Оперативне  планування — різновид управлінської  діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

       Графічну  модель процесу оперативного планування наведено на рис. 1.2

      Безпосередній вплив на хід виробництва, його локальні процеси, відхилення і збурювання, здатність  до превентивного регулювання —  обумовлює виняткове значення оперативного управління в справі формування кінцевого економічного результату. Ціль оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів.

      Для досягнення мети оперативного управління необхідно створити визначені технічні, організаційні й економічні умови і передумови, що сприяли б підтримці працездатності і стійкості ключових об'єктів управління і системи виробництва в цілому. Цього можна досягти тільки при добре налагодженому менеджменті на основі компетентних і своєчасних управлінських рішень, здатних робити швидкі впливи на керовані об'єкти при використанні всіх десяти функцій менеджменту.

      Якщо  на стратегічному рівні багато фірм прагнуть забезпечити себе всіма  можливими превентивними заходами, то на оперативному багато хто з них виявляється просто не готовим до ударів агресивних факторів. Фактори, що впливають, далеко не завжди піддаються ідентифікації і можуть бути представлені в неявній формі, бути синергетичними. У цих умовах сильно ускладнюється боротьба з "невидимим супротивником", наближення і вплив якого дуже складно вловити навіть при постійному моніторингу зовнішнього середовища.

      Звичайно, при кризових явищах і ситуаціях, що розвиваються, керівники часто  переходять на систему оперативного управління за допомогою прийомів реактивного менеджменту з метою адекватної реакції системи управління на те, що відбувається. На жаль, така реакція може бути запізнілою. Кризові явища можуть набрати силу. Боротьба ускладниться. А вжиті несвоєчасні заходи можуть істотно знизити ефективність виробництва чи привести до руйнування системи.

      Імовірний хід виробництва будь-якого продукту (товару, послуги, знань, інформації) диктується не тільки впливом різних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, але й поведінкою кожної складової підсистеми (планової, переробної) і її елементів (засоби і предмети праці, комунікації, окремі працівники і колектив у цілому).

      Крім  того, виробнича система, функціонуючи в часі, у більшій чи меншій мірі володіє інерційністю, що може сприяти чи перешкоджати фірмі в досягненні поставлених цілей.

      У зв'язку з вищесказаним необхідно  відмітити, що будь-яка динамічна  система, створена людиною, має потребу  в стабільному, вигідному для  неї функціонуванні, що, в свою чергу, вимагає активного людського втручання. Це втручання людини здійснюється за допомогою таких функцій управління, як облік, контроль, аналіз, регулювання, координація і мотивація. Не применшується тут роль й інших функцій менеджменту, таких як прогнозування (передбачення розвитку ситуації), оперативне планування, чітка організація виробництва і керівництво людьми.

      Необхідність  втручання людини в хід виробничого  процесу диктується також і тією обставиною, що навіть стабільний і  стійкий стан виробництва і самої системи менеджменту носить чисто зовнішній, удаваний, тобто квазістабільний характер. Насправді всі об'єкти управління й елементи її системи не є строго стабільними, змінюються в малих частках якісно і кількісно і являють собою перманентно (чи, часом, динамічно) розвинуте в часі і просторі явище. При цьому під поняттям "розвиток" варто розуміти як прогресивну, так і регресивну зміну об'єкта.

      Варто враховувати, що ці малі коливання (флуктуації) не так уже невразливі і під  впливом навіть незначних зовнішніх чи внутрішніх факторів в силу своєї синергетичної природи можуть зненацька проявитися у вигляді реально відчутних і значних відхилень фактичного ходу проведення робіт від запланованого

2 Аналіз  діяльності підприємства

       2.1 Загальна характеристика підприємства

     Закрите акціонерне товариство "Фабрика  Аврора", яке далі іменується "Товариство", створено згідно рішення засновників  від 08 листопада 2000 року.

     Засновниками  Товариства є:

     Комерційний акціонерний банк "Демарк", в  особі Голови правління Шостак Михайла Олексійовича.

     Громадянин  України Аверченко Сергій Миколайович.

     Громадянин  України Адаменко Дмитро

     Громадянин  України Корнієнко Василь Васильович,

     Громадянин  України Адаменко Микола Миколайович,

     Метою створення Товариства є здійснення самостійної господарської, в тому числі зовнішньоекономічної діяльності для виробництва продукції, виконання робіт та послуг в різних галузях народного господарства з ціллю задоволення суспільних потреб та отримання прибутку.

     Предметом діяльності Товариства є:

• виробництво і реалізація виробів з вовни, бавовни, льону, текстилю та іншої натуральної і штучної сировини;
• виробництво, купівля та продаж, товарів широкого вжитку та предметів промислово-технічного призначення;
• розробка та виробництво різних видів продуктів харчування, їх сертифікація, фасування та реалізація;

      - організація та участь в організації  зовнішньоекономічної діяльності, в тому числі експортно-імпортної,  інвестиційної та маркетингової

      - торгово-посередницька діяльність

       2.2 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища

     Підприємство, як відкрита система постійно взаємодіє  з навколишнім середовищем. Постачання із зовні матеріально – технічних, енергетичних ресурсів, інформації, кадрів, а також реалізація виробленої продукції  торгівельним посередником чи безпосередньо споживачам є необхідною передумовою безпосереднього функціонування та розвитку підприємства.

     Зовнішнє  середовище в широкому розумінні  є сукупність господарських суб’єктів, економічних, суспільних, природних  умов, національних та міждержавних інституціональних та інших зовнішніх відносин підприємства, умов і чинників, що діють у глобальному оточенні. Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяється на проміжне середовище (прямого впливу) та середовище непрямого впливу.

     Середовище  прямого впливу – це сукупність факторів, які формують довгострокову  прибутковість організації і  на які вона може впливати через  встановлення ефективних комунікацій. Проміжне середовище (прямого впливу) утворюють певні суб’єкти: постачальники, споживачі, конкуренти.

     Постачальниками ресурсів є різні суб’єкти господарювання, що забезпечують підприємство необхідними  матеріально – технічними ресурсами.

     Найбільший  вплив на виробітку стратегії  проведення підприємства на ринку виробничих ресурсів здійснює концепція зон стратегічних ресурсів (ЗСР). Зони стратегічних ресурсів – сукупність постачальників основних ресурсів, здатних забезпечити вихід на ринок товарного асортименту підприємства.

     Підприємство  постійно стежить за динамікою цін  на об’єкти постачання та регулярністю поставок ресурсів, їх розмірами відносно задоволення потреб виробничої програми. В іншому разі можуть швидко з’явитися складнощі виробництва продукції та її збуту, а в перспективі втрачені набуті роками імідж підприємства, прихильність до його продукції постійних клієнтів.

     Більшу  частину ресурсів ЗАТ "Фабрика Аврора", закуповує, що робить підприємство дуже залежним від постачальників, підприємство має власний транспорт, це значно спрощує доставку певних ресурсів. Постачання основної сировини здійснюється майже круглий рік.

       В основному на ЗАТ "Фабрика Аврора", постачаються тканини, вовна та інші різноманітні ресурси необхідні для діяльності підприємства. Основними великими постачальниками є такі організації як:

• підприємство Чернігів вовна, м. Чернігів;
• підприємство "Харків вовна", м. Харків;

     Зі  збільшенням обсягу виробництва  збільшується потреба в сировині. ЗАТ "Фабрика Аврора", дуже залежить від енергопостачальників таких, як „Чернігів газ”, „Чернігівські електромережі”, це зумовлюється тим що виробництво потребує енергії та тепла.

     На  стадіях поза межами безпосереднього  виробництва важливим суб’єктом  зовнішнього середовища слугують споживачі. Споживачі це ті люди, які купують  продукцію для задоволення своїх  потреб.

      Споживчий ринок – це сукупність фізичних та юридичних осіб, які купують продукцію підприємства. Він характеризується масовим споживанням, великою конкуренцією, децентралізованою структурою.  Комерційного успіху на зовнішньому та внутрішньому ринках досягає звичайно той господарський суб’єкт, котрий всебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію

     Конкуренція на ринках збуту ЗАТ "Фабрика Аврора", оскільки в Україні існує значна кількість підприємств зайнятих в даній виробничій сфері. Але така конкуренція існує не лише на внутрішніх ринках України, а й представлена підприємствами з Білорусії та Росії.

       Ринки збуту ЗАТ "Фабрика Аврора", – це в основному підприємства України, більша частина продукції реалізується в м.Київ :

     - ТОВ "Господарчі товари", м.Київ;

     - ТОВ "Явір-М", м.Київ;

     - "Універмаг Жовтневий" м.Київ;

     - ТОВ "Спектр" м.Миргород;

     - ВАТ ''Детский мир'' м.Київ;

      - ТОВ "Біла троянда", м.Чернігів

       Зовнішнє середовище або середовище  не прямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окремо організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторі безпосереднього оточення.

      Фактори зовнішнього середовища, які впливають  на підприємство – це економічні, політичні, соціально –демографічні, технологічні

     Внутрішнє середовище підприємства характеризується багатьма змінними.

     Перемінні - фактори всередині організації. Основні змінні:

• мета функціонування;
• структура;
• задачі;
• технології;

     Розглянемо  їх по порядку.

     Місією  ЗАТ "Фабрика Аврора", є завоювання більшої долі ринку, а також стати лідером по виробництву високоякісної продукції.

     Головною  метою підприємства є насичення  ринку товарами та послугами і  гримання прибутку в інтересах власника підприємства.

     Для досягнення поставленої мети підприємство повинно вирішувати наступні задачі:

• розвиток маркетингової служби підприємства;
• інформаційне забезпечення;
• безперебійне виробництво продукції.

     Мета  ресурсного забезпечення системи:

• своєчасне забезпечення споживачів підприємства необхідними видами ресурсів необхідної якості та кількості;
• покращення використання ресурсів – підвищення ефективності праці, фондовіддачі, скорочення тривалості виробничих циклів, забезпечення ритмічності процесів, скорочення обертовості оборотних коштів, повне використання вторинних ресурсів, підвищення ефективності інвестицій

     Види  ресурсів:

     Трудові ресурси – промислово – виробничий персонал (основні та допоміжні робітники, інженерно – технічні робітники  та службовці, молодший обслуговуючий персонал, учні), і непромисловий персонал. Чисельність промислово – виробничого персоналу складає 86 чоловік, з них основних та допоміжних робочих – 47, інженерно – технічних робітників 25, молодшого обслуговуючого персоналу – 14.

       Матеріальні ресурси (сировина, матеріали,  паливно-енергетичні ресурси, запасні частини). Підприємство працює на давальницьких умовах, а також закуповує сировину у юридичних осіб. Паливно – енергетичні ресурси закуповуються у підприємств, що займаються цим видом діяльності.

       Основні виробничі фонди - будови  та споруди, передавальні пристрої, силові машини, технологічне обладнання, транспортні засоби, засоби автоматизації управління, господарчий інвентар. Загальна площа, яку займає підприємство, складає 4015 м , з яких 3015 м – промислові будови та споруди. На підприємстві є наступні транспортні засоби: трактор, вантажні автомобілі, дизельні навантажувачі. Засобами автоматизації управління виступає зв'язок, який налагоджено між відділами з допомогою міні АТС.

      Сукупні ресурси - сума попередніх видів ресурсів в грошовому виразі. Власний капітал основних і обертових фондів складається з вартості основних виробничих - фондів, будівель промислового та службового характеру, основного обладнання та транспортних засобів. Обертовий капітал розраховується як сума першого та другого активу балансу, тобто в її цифру входить - виробничі запаси, дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги, термін уплати якої ще не наступив. Наявність та склад ресурсів визначається об'ємом конкретного виду ресурсів, його структурою за номенклатурою та асортименту, якістю та терміном поставок

       2.3 Аналіз техніко-економічних показників підприємства

     Починаючи з 2000 року, всі підприємства і організації  України повинні вести бухгалтерський облік і складати фінансову звітність  у відповідності з умовами  національних стандартів.

     Загальні  вимоги до фінансової звітності викладені  в Положенні (стандарті) бухгалтерського  обліку (ПБО) 1, яке так і називається  “Загальні вимоги до фінансової звітності”. Цим Положенням визначається мета, склад і принципи підготовки фінансової звітності та вимоги до визнання і розкриття її елементів.

     Інформацію, яка відображає фінансовий стан, результати діяльності і грошові потоки підприємства, може бути приведено або у фінансових звітах, або в примітках до них. До форм фінансової звітності відносяться:

• форма 1 “Баланс”;
• форма 2 “Звіт про фінансові результати”;
• форма 3 “Звіт про рух грошових коштів”;
• форма 4 “Звіт про власний капітал”;
• примітки до звітів.

     Фінансова звітність використовується для надання оцінки фінансового стану підприємства.

     Фінансовий  стан підприємства знаходиться під  впливом контролюємих ним економічних  ресурсів, його фінансової структури, ліквідності і платоспроможності, а також здатності пристосовуватися до змін в оточуючому середовищі, в якій воно діє. Інформація про ліквідність і платоспроможність необхідна для передбачення здатності підприємства виконувати свої фінансові зобов’язання.

     Щоб охарактеризувати фінансовий стан підприємства розраховуються наступні показники:

     І. Показники майнового стану: Коефіцієнт зносу основних засобів:

     Частка  оборотних виробничих активів; Коефіцієнт мобільності активів:

     Розрахунки  показників майнового стану ЗАТ "Фабрика Аврора", наведено в Таблиці 2.2.

     Таблиця 2.2

     Показники майнового стану ЗАТ "Фабрика Аврора"

       Розрахувавши показники майнового  стану ЗАТ "Фабрика Аврора", можна зробити наступні висновки.

       Частка оборотних виробничих  фондів в обігових коштах з  2004 р. по 2005 р. зменшилась на 0,02 пункти та збільшилась на 0,02 пункти за 2005 р. - 2006 роки. В цілому це непогано, але якщо в наступні роки, особливо при зростанні інфляції, цей показник буде і далі зменшуватись, то підприємству слід зменшувати дебіторську заборгованість з одночасним збільшенням виробничих запасів.

       Частка основних засобів в  активах за три роки зменшилась  на 0,07 (з 2004 р. по 2005 р. зменшилась  на 0,02, а з 2005 р. по 2006 р. зменшилась  на 0,07 пункти). Це свідчить про  те, що підприємство збільшуючи  обсяги виробництва не вкладає додаткових грошей в активи, а використовує їх інтенсивніше, це може підтвердити і розрахунок коефіцієнту зносу.

       Коефіцієнт зносу основних засобів  з 2004 р. по 2006 р. постійно зростає,  хоча і не на багато (на 0,15 пункти  за три роки), тобто відбувається фізичний і моральний знос основних засобів, але незначний. Тому підприємству слід проводити періодично заміну старого обладнання на нове та робити частковий або повний ремонт основних засобів.