Оперативное управление производством сборочного цена

Содержание 

Введение ………………………………………………………………………….3

Глава 1. Особенности оперативного управления производством

1. Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством
2. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий
3. Задачи и содержание оперативного учета производства

Глава 2. Оперативное управление производством сборочного цена на примере ОАО «»

1. Организационно-экономическая характеристика организации ОАО "Кентавр
2. Ррр
3. Оо

Глава 3.

Введение

     Представленная  работа посвящена теме "Оперативное  управление производством".

     Изучение  данной темы носит актуальный характер на современном этапе развития и  становления российской промышленности. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов на различных конференциях и семинарах по данному направлению. В частности были рассмотрены мероприятия по данной тематике проведенные за последние годы.

     Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Оперативное  управление производством как".

     Вопросам  исследования посвящено множество  работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий  характер, а в многочисленных докладах и статьях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы. Однако, учитывая темпы и тенденцию развития производства, требуется, учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

     Актуальность  настоящей работы обусловлена, большим интересом к теме "Оперативное управление производством" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью, а также слабым внедрением и использованием новых способов и методик с применением ЭВМ и программного обеспечения. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

     Целью данной работы является изучение темы "Оперативное управление производством" как с точки зрения новейших отечественных разработок, так и с точки зрения использования зарубежного опыта и исследований по данному вопросу.

     В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены для решения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить базовую основу "Оперативного управления производством";

2.Показать  актуальность проблемы "Оперативное управление производством" в современных условиях;

3. Изложить  информацию дающую представление  и том, что есть "Оперативное  управление производством";

4. Рассмотреть  современный взгляд на изучение  данной проблемы и методы "Оперативного  управления производства" разработанные  и используемые и внедряемые сегодня.

5. Обозначить  тенденции развития тематики "Оперативное управление производством"

     Работа  имеет традиционную структуру и  включает в себя введение, теоретическую, аналитическую части, части с предлагаемыми решениями проблемы, заключение и списка используемых источников.

     Во  введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы изучения и  источники информации.

     Глава первая отражает общие понятия, определения и методы, раскрываются теоретические аспекты проблемы "Оперативное управление производством".

     В главе второй подробно рассмотрены  модели и состояние современного процесса "Оперативного управления производством" и ключевые проблемы, требующие незамедлительного и грамотного решения.

По результатам  изучения данного вопроса в работе озвучен ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения и улучшения состояния вопроса и применение рассмотренных методик на современном этапе развития российской промышленности.

      В главе третьей я даю возможные  пути решения проблем, возникающих  на предприятии, возникающих всявязи с особенностями процесса управления и производства.

     Источниками информации для написания работы по теме "Оперативное управление производством" послужили базовая  учебная литература, теоретические  труды современных авторов изучающих  вопросы становления и развития производства, а также статьи и  обзоры в специализированных и периодических  изданиях, на конференциях и семинарах посвященных данной тематике.

Глава 1. Особенности оперативного управления производством

1. Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством

     Установившееся  в практике управления производством  понятие «оперативное управление»  имеет отношение к завершающей  стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

       В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

     На  межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в  производство изделий, включения в  программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих  изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах  характерна строгая регламентация  выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

     В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются  с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно  выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов  регулирующих воздействий на ход  производства.

     Таким образом, оперативное управление производством  осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие  на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

     Это достигается:

     - строгим распределением работ  на короткие периоды времени  (декада, неделя, сутки, смена) в  цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

     - четкой организацией сбора и  обработки информации о ходе  производства;

     - комплексным использованием средств  вычислительной техники для подготовки  вариантов управленческих решений;

     - повседневным анализом и владением  управленческим персоналом производственной  ситуацией в каждом звене предприятия;

     - своевременным принятием решений  и организацией работы по предупреждению  нарушений в ходе производства  или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

     Организационная структура предприятия должна строиться  на базе функциональной структуры с  использованием методов функционально-стоимостного анализа. В настоящее время организационная  структура должна отвечать современным  требованиям: должны быть разработаны  схемы мест (центров) хранения и использования производственных ресурсов, что позволит целенаправленно ими управлять. Оперативное управление будет наиболее эффективным, если будут учтены следующие вопросы и требования: 

1) Необходимость  в структурном анализе объектов, взаимосвязях их частей, анализе  целей и задач управления на  всех стадиях производственного  процесса. Отсюда стандарты предприятия,  положения и должностные инструкции  должны обеспечивать необходимый  уровень качества продукции и ее конкурентоспособности; 

2) Функции  управления (планирования, контроля  и др.) должны быть приближены  к местам (центрам) непосредственного  протекания производственных процессов; 

3) Использование  принципа делегирования полномочий  и ответственности бригадам, начальникам  цехов, технологам, руководителям  отдела материально-технического  обеспечения (ОМТО), бухгалтерии  и др. Таким образом, эти полномочия  сконцентрированы на уровне начальников  отделов, что сковывает инициативу  низовых подразделений; 

4) Необходимость  в специалистах (экономисты по  планированию, учету, анализу, контролю), способных осуществить профилактическое  регулирование. Возложение этих  функций на работников производственных  подразделений, которые лично  (материально и административно)  отвечают за эффективную организацию  производственных процессов, как  показывает опыт, желаемых результатов  не дает, приводит к злоупотреблениям. В нормативных положениях об  ОМТО, ПЭО, бухгалтерии и др. не  предусматривается возложение ответственности  за выполнение многих функций управления непосредственно в местах совершения операций. На ряде предприятий даже в ОМТО отсутствует бухгалтерский персонал; 

Чтобы правильно построить организационную  структуру управления, необходимо всю  совокупность подразделений предприятия  сгруппировать в трех блоках: 

1) программно-целевой  блок — отделы главного конструктора, главного технолога и отдел  материально-технического обеспечения,  которые ориентированы на соответствующие  программы своих сфер деятельности. Это исключает совпадение их  интересов и ответственности.  В рамках этого блока могут  решаться лишь вопросы централизации—децентрализации; 

2) функциональный  блок — планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной  платы, финансовый отдел, отдел  кадров и бухгалтерия, за которыми  закреплены лишь определенные  функции. Например, в отделе труда  и заработной платы можно сосредоточить  функции планирования показателей  состояния и использования трудовых  ресурсов, средств оплаты труда,  расчетов по заработной плате,  т.е. передать этому отделу  часть функций бухгалтерии. В  финансовом отделе целесообразно  сконцентрировать учет операций  с денежными ресурсами, т.е.  также передать данному отделу  часть функций бухгалтерии; 

3) координационный  блок — комитеты и программно-целевые  органы координационного типа (матричные  структуры), ориентированные на объединение  целей вышеперечисленных блоков. 

     Служба  оперативного управления производством  относится к координационному блоку. На предприятии эту службу обычно возглавляет один из заместителей генерального директора (чаще всего — по производству). В его подчинении находятся все производства и функциональные подразделения общезаводского управления — производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отделы кооперации, тактического маркетинга, организации и анализа производства. Ведущее функциональное подразделение — ПДО, в функции которого входит: 

оперативное планирование выпуска продукции, составление  графиков запуска-выпуска деталей  и сборочных единиц, планирование потребности в материалах, покупных изделиях, деталях, поступающих по кооперации, инструменте, оснастке; 

контроль  выполнения графиков; 

контроль  состояния незавершенного производства (включая запасы на центральном складе); 

оперативное регулирование (диспетчирование) изготовления продукции и полуфабрикатов собственного производства. 

На цеховом  уровне работают производственно-диспетчерские  бюро (ПДБ), в состав которых могут  входить группы диспетчирования, межцехового движения деталей, диспетчирования операций и материального обеспечения, и планово-экономические бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулированием рекомендаций для ПДБ по улучшению экономических показателей, разработкой внутрицеховых норм и нормативов, экономическим стимулированием.

Важным  представляется организация на заводском  уровне отдела организации и анализа, который может состоять из трех групп (бюро):

1) разработки, анализа и совершенствования  нормативов;

2) анализа  использования производственных  ресурсов;

3) анализа  производственных отношений цехов  и других подразделений предприятия.

     В настоящее время эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными  кадрами. Сложившиеся линейные (управление по изделиям) или функциональные (управление по фазам) структуры зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления. Так, линейная структура провоцирует  конфликты между группами и приводит к бесконтрольности в использовании  ресурсов, а функциональная структура  вызывает трудности в согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными.

     1.2 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

     Под организацией работы как функции  управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

     В первую очередь, основная цель организации  работ заключается в обеспечении  запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

     На  межцеховом уровне управления производством  конкретная организация работы цехов  сводится:

     -к  обеспечению цехов конструкторской  и технологической документацией;

     - своевременной выдаче производственных  программ и заданий;

     - обеспечению цехов сырьем, материалами,  металлом, комплектующими изделиями полуфабрикатами;

     - организации своевременной подачи  в цехи инструмента и приспособлений;

     - обеспечению своевременного ремонта  оборудования в соответствии  с графиком планово-предупредительных  ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д.

     В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руководствоваться информацией: 
 
 

     Рисунок 1. - Схема движения материальных потоков  в процессе производства изделий 

     - о ходе выполнения заданий  производственной программы основными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

     - полном завершении цехами запланированных работ;

     - принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

     В цехах указанная функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

     Кроме того, необходимо при распределении  работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

     Необходимо  также заблаговременно планировать  работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

     Следует так распределять работу, чтобы рабочие  могли общаться, чувствовали дух  единой команды; не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.3 Задачи и содержание оперативного учета производства 

     Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

     В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о  текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки  и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

     Информация  о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т. д.

     Своевременный, полный и точный учет перечисленных  отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда  вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

     Реализация  этой задачи при условии своевременности  поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

     Такая система должна отвечать следующим  требованиям:

     - обладать высокой оперативностью  по сбору и обработке информации;

     - исключать дублирование в работе  каждого звена системы;

     - обеспечить предварительную обработку  информации в пунктах ее сбора  для целей использования результатов  обработки на местах ее возникновения;

     - исключить передачу в ВЦ АО  избыточной информации;

     - обеспечивать возможность синтезирования  полученной информации в необходимых для управления разрезах;

     - исключить и свести к Минимуму  ручной труд при заполнении  первичной учетной документации;

     - быть экономически эффективной  в сравнении с действующей  системой оперативного учета.

     Реализация  этих требований возможна при условии  насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и другой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механизацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных устройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

     Для управления производством требуется  определенный перечень данных, характеризующих  результаты работы каждого цеха и  его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

     Одним из наиболее важных факторов минимизации  регистрируемых данных является ведение учета не по всем параметрам утвержденных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество периферийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

     Ниже  приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производством.

     Регистрируемые  данные. Плановая информация – это запланированная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимостном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступление заявок на изготовление изделий.

     Информация  о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с  разбивкой по кварталам и месяцам  сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

     В АО и непосредственно в цехах  решаются задачи по учету следующих показателей: выполнение производственных программ на участках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в количественном и стоимостном выражении; расходование фонда заработной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовления изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выражении; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и цехами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; выполнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; межцеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплектация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.