Оперативный план работы с персоналом. 2

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оперативный план работы с персоналом

Введение

 Тема этой работы – разработка оперативного плана управления персоналом. Актуальность этой темы заключается в высокой важности оперативного плана для управления в частности персоналом и всей организации в целом.

Под словом “Оперативный”  предполагаются конкретные методы и способы управления персоналом в организации в определенный срок. И в этом плане ответы на самые важные вопросы, связанные с персоналом.

В данной работе будет  рассмотрен оперативный план группы компаний «Ёшкинкот». Компания работает на высококонкурентном рынке, где очень многое зависит непосредственно от персонала. относится к тем отраслям, где именно «кадры решают все» ,поэтому-это одна из важнейших задач ,стоящих перед организацией.

Целью работы была разработка оперативного плана для компании. Чтобы достичь поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1. Изучить принципы  и методы построения системы  управления персоналом.

2. Дать определение  понятию «оперативный план управления  персоналом».

3. Анализ элементов  оперативного плана управления  персоналом.

4. Проанализировать деятельность ЗАО «Ёшкинкот» (внутренний и внешний анализ).

5. Разработать оперативный  план управления персонала в  компании.

Для достижения поставленных целей был проведен теоретический анализ работ, касающихся данной темы , таких как книги Кибановой А.Я.

Также для анализа  использовались внутренние данные группы «Ёшкинкот».

Кропотливый анализ теоретических и практических источников поможет разработать оперативный план для организации. 
 

Содержание 

Оглавление

Введение 1

Глава I. Кадровое планирование и управление 3

1.1. Принципы построения системы управления персоналом 3

1.2 Методы кадрового планирования

1.3. Оперативный план работы с персоналом

Глава 2. Элементы оперативного плана управления персоналом

2.2. Маркетинг персонала 

2.3. Планирование  и прогнозирование потребности в персонале

Глава III. Разработка оперативного плана управления персоналом

3.1 Общая характеристика 

3.2 Анализ системы  управления персоналом на примере группы «Эксперт».

3.3 Разработка оперативного плана развития персонала

Заключение 

Приложение 1 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Кадровое планирование и управление  

1. Принципы построения системы управления персоналом

 

При построении системы  управления персоналом на предприятии  следует руководствоваться рядом  принципов, среди которых наиболее важными являются следующие: 

- обусловленность  функций управления персоналом  целям производства (функции управления  персоналом формируются и изменяются  не произвольно, а в соответствии  с потребностями и целями производства); 

- первичность функций  управления персоналом (состав подсистем  системы управления персоналом, организационная структура, требования  к работникам и их численность  зависят от содержания, числа  и трудоемкости функций управления персоналом);  

- экономичность (предполагает  наиболее эффективную и экономичную  организацию системы управления  персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления); 

- прогрессивность  (соответствие системы управления  персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам); 

- комплексность (при  формировании системы управления  необходимо учитывать все факторы,  воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

- перспективность  (при формировании системы управления  персоналом следует учитывать  перспективы развития предприятия); 

- оперативность  (своевременное принятие решений  по анализу и совершенствованию  системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения); 

- оптимальность (многовариантная  проработка предложений по формированию  системы управления персоналом  и выбор наиболее рационального  варианта для конкретных условий производств); 

- простота (чем проще  система управления персоналом, тем лучше она работает); 

- научность (разработка  мероприятий по формированию  системы управления персоналом  должна основываться на достижениях  науки в области управления  с учетом изменения законов  развития общественного производства в рыночных условиях); 

- иерархичность (в  любых вертикальных разрезах  системы управления персоналом  должно обеспечиваться иерархическое  взаимодействие между звеньями управления); 

- автономность (в  любых горизонтальных и вертикальных  разрезах системы управления  персоналом должна обеспечиваться  рациональная автономность структурных  подразделений или отдельных руководителей); 

- согласованность  (взаимодействия между иерархическими  звеньями по вертикали, а также  между относительно автономными  звеньями системы управления  персоналом по горизонтали должны  быть в целом согласованы с  основными целями предприятия  и синхронизированы во времени); 

- многоаспектность (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.): 

- прозрачность (система  управления персоналом должна  содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений  и руководителей должна строиться  на единых подходах для различных  по экономическому содержанию  процессов управления персоналом); 

- комфортность (система  управления персоналом должна  обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.). 

- концентрация усилий (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников  отдельного подразделения или  всей системы управления персоналом  на решение основных задач  или концентрация однородных  функций в одном подразделении  системы управления персоналом, что устраняет дублирование); 

- специализация (разделение  труда в системе управления  персоналом (выделяется труд руководителей,  специалистов и других служащих) Формируются подразделения, специализирующиеся  на выполнении групп однородных  функций).  

1.2 Методы кадрового  планирования  

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при  планировании персонала, и специфику  их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких  методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.  

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть  дефицит. Необходимые ресурсы можно  привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.  

Невозможность по тем  или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости  идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры  персонала, либо на основе его сокращения.  

Если же ресурсы  имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять  их потребление или избавляться  от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы  не платить лишнюю заработную плату.  

Балансовый метод  реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных  и трудовых, которые во временном  отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям  создания — аналитическими и рабочими.  

Баланс (табл. 1) представляют собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.  
 

Таблица 1.

 

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в  том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления  из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи  на сторону) и остатка на конец  периода. В то же время таковое  равенство между ресурсами и  их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной  структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.  

В балансе ресурсы  обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы  обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые  резервы, реализовать программы развития.  

При планировании персонала  в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей  силы и использование календарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоятельно.  

Другим методом  планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся  нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются  для работников в соответствии с  достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда  могут применяться укрупненные  комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих  мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических  мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми. 

1.3. Оперативный план работы с персоналом 

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных  анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует  составлять таким образом, чтобы  наряду с производственными целями они могли служить и кадровому  планированию.  

Информация о персонале  представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также  процессов их обработки для кадрового планирования. 

Информация о персонале  должна отвечать следующим требованиям:

• простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
• наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

 

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. 

Глава 2. Элементы оперативного плана управления персоналом 

2.2. Маркетинг персонала 

Маркетинг персонала  – мероприятие, важное для любой  компании, чем бы она ни занималась. Оказывает ли фирма юридические  услуги или продает детские товары, без исследования рынка труда  ей не обойтись. Маркетинг персонала - явление для российской действительности новое, поэтому далеко не всякая кадровая служба той или иной компании способна справиться с поставленной перед  ней задачей. В таких случаях  руководству целесообразно прибегнуть к помощи профессиональных агентств, оказывающих данного рода услуги. 

Маркетинг персонала  помогает решить множество задач. В  частности, он способствует повышению  престижа компании в глазах потенциальных  работников. В конечном итоге это  позволяет предприятию предъявлять  высокие требования к соискателям  на ту или иную должность, выбирать среди лучших. При этом следует понимать, что маркетинговые исследования рынка труда подразумевают ориентирование на долгосрочную перспективу развития. Позиционирование компании как престижного места работы должно осуществляться постепенно, но целенаправленно. 

Разумеется, задачей  подобных исследований является не только поднятие имиджа компании в глазах потенциальных соискателей на должность, но и удовлетворение потребностей фирмы  в квалифицированных сотрудниках.Для этих целей на первоначальном этапе маркетинговых работ нужно понять, какими именно качествами должен обладать тот или иной работник. При этом заявленные требования могут быть различны для лиц разных специальностей. Так, например, если менеджер по продажам реализует детские горки, то главными качествами для него должны быть гибкость, коммуникабельность, мобильность и умение быстро реагировать на нестандартную ситуацию. В то же время к сотруднику бухгалтерии требования будут иными. 

При приеме на работу всегда очень сложно сразу определить пригодность того или иного кандидата  на должность сотрудника. В то же время правильная постановка задачи, грамотные вопросы, специально разработанные  тесты помогают достичь максимальной эффективности в этом деле. Маркетинг  рассматривает рабочую силу с  двух позиций: как некий товар  и как покупателя, приобретающего рабочее место в обмен на свой труд. 

Маркетинг персонала  бывает двух видов: внешний и внутренний. В первом случае основной задачей  является профилирование предприятия  на рынке труда, позиционирование его  как успешного, перспективного места  работы. Как уже отмечалось, в  подобной услуге нуждаются все фирмы  без исключения, независимо от того, продают ли они детские домики или автомобили для взрослых. 

Что же касается маркетинга внутреннего, то он сфокусирован на тех  сотрудниках, которые уже работают в компании. Для предотвращения текучки  кадров необходимо создавать все  условия для роста работников, формировать материальную заинтересованность в результатах их труда. Следует  помнить, что у фирмы, которая  пренебрежительно относится к своим  сотрудникам, нет будущего.

2.3. Планирование  и прогнозирование потребности  в персонале

Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая  система комплексных решений, имеющая  под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие: 

• Обеспечение  организации человеческими ресурсами  в заданные сроки, желательно, минимизировав  все издержки;
• Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов: 

• стратегическое (долгосрочное);
• тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа  по выявлению потенциала  специалистов, которые необходимы организации  в будущем. Разрабатывается стратегия  развития человеческих ресурсов, и  определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем. 

При тактическом  планировании  анализируется потребность  организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит  от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и  т.д. 

Также, при планировании персонала необходимо учитывать  динамику рынка и конкуренцию  в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов. 

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация  должна составлять планы на каждый из периодов. 

Можно  классифицировать периоды планирования следующим  образом: 

• краткосрочные (до 2-х лет)
• среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
• долгосрочные (более 5 лет)

 

С чего начать? 

Вероятнее всего, до вашего прихода в  компанию, она  благополучно работала, развивалась, подбирала  и обучала персонал, увольняла  и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания  в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений. 

Где получить информацию, если вы только пришли в компанию: 

• в бухгалтерии;
• у руководителей подразделений;
• у руководителя компании;

Как правило, на этапе  подведения итогов истекшего года и  формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные: 

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых  услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• возможность открытия новых подразделений  или аренды новых площадей;
• удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

И вот долгожданная информация у Вас в руках или  на экране монитора. Теперь Вам будет  нелишне собрать и структурировать  информацию о прошлом компании и  о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием. 

Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут  пригодиться:  

• Штатное расписание (с указанием численности и  вакантных мест по   подразделениям);
• Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
• Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• Причины текучести;
• Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
• Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных  этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики:  нацелена на удержание сотрудников или нет.
4. Происходит процесс принятия решения:

 

• Привлекать  человеческие ресурсы извне;
• Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• Сократить персонала за неимением надобности;

 

Количественная и  качественная потребность. 

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная. 

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь  представление об уровне профессионализма. 

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость  существует. Надо помнить, что при  росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении. 

Количественная потребность  – потребность в персонале  без учета квалификационных требований  и особенностей организации. 

Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в  зависимости от типа организации. 

Методы расчета  потребности в персонале.    

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при  использовании ряда методов и  техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод  экспертных оценок, не требующий сложных  исследований, также используется в  организациях. 

Методы расчета  потребности в персонале –  способы определения плановой численности  персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности  в персонале используют: 
 

• Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• Метод расчета по нормам обслуживания;
• Метод экспертных оценок;
• Метод экстраполяции;
• Компьютерная модель планирования персонала.
• Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

 

Фотография рабочего места. 

В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет  отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти  по пути сокращения персонала, совместив  обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.