Операционные бюджеты

Оглавление

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют  на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений предприятие  должно самостоятельно бюджетировать  свою деятельность, повышая эффективность  контроля затрат при управлении финансовыми ресурсами.

Целью курсовой работы является исследование методологических аспектов бюджетирования и контроля затрат в  системе управленческого учета, разработка бюджета на год в целях  повышения контроля затрат.

Для решения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность  бюджетного планирования.

2. Проанализировать основные функции бюджетирования.

3. Классифицировать и  определить виды бюджета.

4. Предложить варианты  рационализации всего бюджетного  цикла.

Предметом исследования являются операционные бюджеты и методика их составления.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Белая река». Методы исследования монографический, статистический, логический, метод сравнивания.

Методологической основой  написания курсовой работы явились нормативные документы по вопросам бухгалтерского учета, а также были использованы учебники, методические указания, справочные правовые системы.

1. Сущность и  назначение бюджетирования

1.1. Бюджетирование  как управленческая технология

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать  как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа  и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования - важнейшей функции  управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что  бюджетирование представляет собой  механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия  занимает ключевое место, так как  отвечает за реализацию стратегии, эффективность  текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь  в системе управления.

С научной же точки  зрения бюджетирование представляет собой  более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно  действительно идентифицируется с  процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных  оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без  оснований рассматривают как  основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности  позволяют повысить ответственность  руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как  интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как  управленческая технология включает в  себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных  операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную  информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может  свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных  преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной  из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений.

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости  от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время  многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического  и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию  деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение  хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время  существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы  бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует  с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия  зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы  бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

1.2. Виды бюджетов, их классификация

Бюджетирование создает  предпосылки для роста эффективности  использования ресурсов фирмы и  представляет высокотехнологичное  средство операционно-финансового  планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как  процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

формулирование задач;

расчет имеющихся ресурсов;

переговоры между заинтересованными  лицами по цифрам бюджета;

координация и проверка компонент;

окончательное утверждение;

распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих  решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для  операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

продаж;

производственный бюджет (производственная программа);

материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

прямых затрат труда;

общепроизводственных  расходов;

цеховой себестоимости;

коммерческих расходов;

управленческих расходов;

общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень  точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем  приводится прогноз сбыта по видам  продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных  показателях и служит основой  для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска  продукции с учетом запасов готовой  продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения  по отдельным видам продукции  и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого  вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой  себестоимости продукции затраты  на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные  со сбытом продукции, в том числе  транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с  маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет общехозяйственных  расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.

Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов).

Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров.

Современные системы  бюджетирования как интегрированные  системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа  должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются  и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Рис. 1 - Типовая классификация  бюджетов организации

Многие руководители организаций при построении системы  бюджетирования исходят из тех или  иных концепций. Существует множество  методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах  разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

-метод прироста. Он  является традиционным. Применяется  следующий подход: в основу его  составления на предстоящий период  закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде  деятельности, переходят в бюджеты  следующих периодов.

-метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый  из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и  преимущества. Составление бюджета  по методу прироста является более  простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

-метод гибкого бюджета.  Отчёт составляется не в абсолютных  цифрах, а в процентах от объёма  сбыта. Достоинство этого подхода  в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

-метод построчного  бюджета. Представляет собой длинный  перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

-фондовый метод. Согласно  этому методу расходы планируются  по самым широким категориям. Главное преимущество метода  в простоте; недостаток в том,  что не проводится оценка отдельных  решений и их возможного влияния  на организацию.

Выбор того или иного  метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

1.3. Краткая организационно-экономическая  характеристика объекта наблюдения

ООО«Белая река» была создана в 2004 году. ООО«Белая река» является коммерческой организацией, осуществляющей предпринимательскую деятельность в соответствии с Уставом. ООО«Белая река» занимается производством и оптовой продажей сухого молока.

Местонахождение общества: г. Новосибирск, ул. Островского, 49.

Общество является юридическим лицом и имеет  в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание его местонахождение. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему или логотип, а так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал  общества составляет 10 тыс. руб. Учредителями  общества являются  физические лица.

Для того, чтобы предприятие  хорошо функционировало необходимо правильно сформировать организационную структуру. В ООО «Белая река» имеется следующая структура по видам деятельности:

Рисунок 2

Рассмотрим  эту структуру по подразделениям:

1. Бухгалтерия:

Рисунок 3

2. Производство:

Рисунок 4

2. Отдел по ремонту и обслуживанию завода:

Рисунок 5

4. Транспортный отдел:

Рисунок 6

5. Коммерческий отдел (отдел  снабжения):

Рисунок 7

6. Отдел учета материальных  ценностей:

Рисунок 8

7. Административно-хозяйственный  отдел:

Рис. 9

Основной вид деятельности ООО «Белая река» это производство сухого молока и его реализация.

На сегодняшний день предприятие работает стабильно.

Получить реальную картину  результатов деятельности ООО «Белая река» позволяет система показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение двух последних лет, сравнительный анализ которых проводится при выполнении условия сопоставимости данных. Для анализа возьмем данные 2010 и 2011 гг.

Таблица 2. Показатели деятельности ООО «Белая река», тыс.руб.

Анализ показал, что в 2011 году уменьшилась  среднесписочная численность работников на 12 человек, но наблюдается увеличение производительности труда одного работающего  на 240,00 тыс. руб. Это является следствием увеличения выручки предприятия  на 31963,00 тыс. руб. в отчетном периоде. С этой позиции можно охарактеризовать ООО «Белая река» как экономически развивающееся предприятие, с такой тенденцией развития можно сделать положительный прогноз и на будущие года.

Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 тыс. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что ООО «Белая река»не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют данные показатели.

Увеличение фондоотдачи  на 2,19 руб./руб. обусловлено опережением  темпов роста выручки от продаж (130,1%) над темпами роста среднегодовой  стоимости основных фондов (91,4%).

В 2010 году чистая прибыль составляла 809,0тыс0 тыс. руб., а в 2011 году величина этого показателя равнялась 1154,00 т. руб., что говорит об улучшении финансового положения ООО «Белая река».