Оптимальные управленческие решения в организации продаж

Оглавление

Введение 

Актуальность темы. Экономическая эффективность торгового предприятия непосредственно зависит от размера денежных средств, взимаемых за покупки, и, соответственно, числа покупателей, которые приобрели и оплатили товар. Количество покупателей изменяется в широких пределах в зависимости от времени суток, дня недели, сезона, а также иных факторов. Постоянные очереди, возникающие при плохой организации обслуживания, отнимают значительное время покупателей, ведут к их последующему сокращению и снижают    доход    торгового    предприятия.    С    другой стороны,  совершенствование  системы обслуживания, включая увеличение количества мест расчета за покупки  (кассовых узлов,  точек обслуживания или каналов распространения и продажи товаров) требует определенных затрат, связанных с арендой, приобретением и эксплуатацией помещений, торгового  оборудования,  технических систем,  оплатой труда кассиров, контролеров, охранников и другого персонала. Таким образом, для любого периода времени существуют оптимальное число каналов обслуживания,  а также  наилучший  режим  их  работы, обеспечивающие максимальную прибыль торгового предприятия.

Условия жесткой конкуренции и быстро меняющаяся неопределенная внешняя среда организации предопределили актуальность проблемы методов принятия управленческих решений предприятия в условиях рынка. Предприятия в данной ситуации вынуждены не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая бы позволяла им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Решение этой проблемы является в настоящее время жизненно необходимым практически для всех предприятий, так как те организации, которые смогут приспособиться к динамичной, сложной среде, будут успешно функционировать в долгосрочной перспективе, а организациям, не сумевшим адекватно отреагировать на изменения в своем окружении, грозит неминуемая гибель.

           Проблемы рационального  выбора  в   уникальных   ситуациях, хаpактеpных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований      и pазpаботок, выбор плана производства изделий, выбоp пеpспективного плана pазвития пpедпpиятия и дp.) всегда  интеpесовали   многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

           - уникальность, неповтоpяемость ситуации выбора;

           - сложный  для оценки хаpактеp pассматpиваемых альтернатив;

           - недостаточная   определенность   последствий  принимаемых

             pешений;

           - наличие  совокупности pазноpодных факторов, которые следует принять во внимание;

           - наличие  лица  или группы лиц,  ответственных  за пpинятие

             pешений.

           Проблемы принятия управленческих решений  существовали всегда,  но  по pяду причин в последние десятилетия    важность их значительно возросла.  Прежде всего,  резко  возрос   динамизм окружающей  среды и уменьшился период времени,  когда      принятые раньше решения остаются правильными.  Во-вторых, развитие науки  и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбоpа.  В-третьих,  возросла  сложность        каждого из вариантов принимаемых pешений.  В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных pешений и их последствий. В результате всего  этого  резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора.  Эти пpоблемы  существенно усложнились, и люди,  руководители организаций,  встречаются с  ними все чаще.  В будущем можно ожидать  еще  большего  pазнообpазия трудных и ответственных проблем уникального выбора.          

Поэтому проблема принятия управленческих решений является очень актуальной в настоящее время.

Целью работы является рассмотрение и анализ принятия управленческих решений на предприятии в организации продаж и торгового сервиса.

Объектом настоящей работы является ООО «Торг-Сервис».

Для решения поставленной цели необходимо проанализировать следующие задачи:

- определить сущность управленческого решения;

- проанализировать теоретические  основы управления продажами;

- рассмотреть управление процессом обслуживания покупателей;

- оценить систему принятия управленческих решений на примере предприятия ООО «Торг-Сервис»;

- предложить реализацию управленческих решений в области торгового сервиса.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений в процессе обслуживания покупателей

1.1.Сущность, характерные особенности,  классификация управленческих решений

Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора. осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определенных правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий но достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: сели нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение: - необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки  и выработки управленческих решений. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Наибольший интерес представляет процесс принятия, и реализации решений, который подробнее будет раскрыт во второй главе данной работы, как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: 1) всестороннюю обоснованность решения; 2) своевременность; З) необходимую полноту содержания; 4) полномочность; 5) согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной н мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-Технической и социально-экономической информации, то сеть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности н задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение - не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы ею деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г ) сроки достижения целей; л) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения- строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстаиванием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы оyа необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Если необходимо должны отменяться принятые ранее решения. вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Проявление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития. проявления низкого уровня управленческой культуры. Принятие управленческое решение требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-1О% из них. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представители высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютеров. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого.

Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшней день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия управленческих решений, выступают, современны средства оргтехники, включая вычислительные сети. Однако процесс принятия управленческих решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. 
В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. 
Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни. 
Я приведу лишь две классификации, которые наиболее распространены в практике управления. 
Классификация решений на основе используемых методов их принятия.  
Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц. 
Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации. 
Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения. 
Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений. 
Классификация управленческих решений по характеру целей.  
Существуют стратегические решения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня. 
Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи. И оперативные решения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач. 
Таким образом, мы видим, что существует множество разных критериев, по которым возможна классификация решений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторый комплекс.

1.2. Планирование и прогнозирование продаж как основа для принятия управленческого решения

Компании постоянно вступают в маркетинговые коммуникации со своими оптовыми и розничными покупателями. Это происходит   не только в момент продажи, но и во время планирования оптовых   и розничных продаж. План продаж, как и план маркетинга — это составные и неразделимые части интегрированных маркетинговых коммуникаций компании. План продаж — это не просто продажа произведенной продукции, но и управление поведением покупателей и конкурентов через комплекс мероприятий, включающихся в общую программу продвижения товаров и услуг компании через работу с покупателями (старыми, новыми) и конкурентами, ассортиментную политику, ценообразование и пр.

Планирование оптовых и розничных продаж требует:

•   изучения покупателей (спроса, динамики развития, поведения);

•   определения стратегических и тактических задач компании, результатов (в том числе в денежном выражении);

•   выработки программы действий по отношению к покупателям (имеющимся и новым), 1конкурентам, поставщикам и т.п.;

•   планирования работы всех подразделений компании — для обеспечения реализации плана продаж;

•   организации выполнения плана (включая распределение работ между подразделениями и исполнителями, инструктаж и т.п.);

•   регулярного мониторинга внешней среды (с целью уточнения прогноза развития, изменений и т.п.);

•   подведения итогов выполненного плана продаж (в том числе анализ качества планирования, уровня исполнения, неучтенных факторов, изменения прогнозов, качества маркетинговой информации и т.п.).

План продаж может и должен включать прогнозы, но в первую очередь он должен отвечать всем предъявляемым к нему требованиям (табл..1).

Таблица 2

Основные свойства плана и прогноза продаж

В виде прогнозов можно получить следующую информацию о рынке: ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам; поведению покупателя; оценку платежеспособного и потенциального спроса; ситуацию на финансовом рынке; прогнозирование поведения покупателей.

В настоящее время при планировании продаж используется два основных метода [3, С.78]: планирование продаж от потребностей и планирование продаж от рынка. Наиболее распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж — «планирование от бюджета» или «планирование от потребностей».

Этот метод часто встречается в виде планирования «от достигнутого», т.е. итоги продаж предыдущего года автоматически переносятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое закладывает руководство. Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям (рис. 1).

Менеджер по продажам имеет конкретную картину в виде цифр на месяц, т.е. объем товара, который он должен продать. Затем он оценивает, кому из оптовых покупателей он может продать, есть ли у него такие покупатели. Если нет, то пытается понять, каким образом можно привлечь новых покупателей, нужна ли «массированная» или «точечная» реклама.

Рис. 1

Планирование продаж «от потребностей»

Результатом этой работы должно стать задание отделам маркетинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны предпринять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает основания считать данный метод планирования конструктивным. Тем не менее, у него есть недостатки:

•   имеется опасность «разогреть» рынок сильнее имеющихся возможностей сбытовой сети или производства;

•   планирование продаж и маркетинга в этом случае идет по инерции: план продаж прошлого года переносится на следующий год, в лучшем случае, могут учитываться новые возможности производства и сбытовой сети;

•   сдерживается развитие компании на рынке, так как она продолжает идти вчерашним путем.

Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей», или иначе «планирование от рынка» (рис. 2).

Таким образом, процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы.

1. Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации, как общая потребность в товаре; объем покупок, совершаемый в компании; доля компании как поставщика в общем объеме потребления покупателя.               

Рис. 2

Планирование продаж методом «планирование от рынка»

Политика в отношении покупателей — важная составляющая часть | плана маркетинга и плана продаж. Необходимо иметь стратегически приоритетные направления и донести информацию об этих направлениях до менеджеров. Тогда менеджеры будут продавать не просто товар, а создавать своих завтрашних покупателей.

2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом и возможность роста доли компании в покупках клиента.

При проведении подобного анализа выясняют политику покупателя в отношении работы с поставщиками и почему клиент недостающий объем не берет в нашей компании. Например, покупателя не устраивает ассортимент, цены, уровень сервиса, надежность сроков и качества поставок и т.д. Потребности покупателей и их удовлетворение часто сталкиваются со стратегическими целями компании. Постоянно должен решаться вопрос: «Входит ли то, что хочет покупатель, в зону стратегических интересов нашей компании?»

3.  Подготовка плана продаж (по конкретным покупателям) — задание для менеджеров отдела продаж. Если потребитель покупал определенный объем товара в прошлом году, это вовсе не означает, что он купит его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта. После определения, кто из покупателей какой объем продукции возьмет в планируемом периоде, менеджер должен найти методы и способы выполнения поставленных задач, т.е. подготовить план работы с имеющимися покупателями. Также необходимо иметь план работы с новыми покупателями. Коррекция плана с учетом политики поведения конкретных покупателей и практики работы происходит на каждом этапе планирования.

4.  Разработка сводного плана продаж и его согласование с другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, производством, финансами и т.п. Здесь же определяется кредитная политика с дилерами, покупателями и поставщиками.

5.  Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т.д.

Способ планирования «от рынка» или «от покупателей» — более гибкая схема, так как учитывает динамику развития рынка, поведение покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании.

Планирование продаж в розничной торговле имеет ряд особенностей. Здесь нужно правильно работать со статистикой, так как для каждой конкретной розничной точки существует так называемое «магнитное поле», тенденции поведения розничных покупателей. При этом интересно, что если нельзя спрогнозировать поведение каждого отдельного покупателя, то можно спрогнозировать поведение всех покупателей целиком. И этот прогноз тем ближе к истине, чем точнее анализировались статистические данные.

Наряду со статистикой продаж большое значение имеет место расположения розничной торговой точки и качество организации работы с клиентами. Следует обратить внимание на то, ведется ли в розничной торговой точке статистика и что конкретно фиксируется работниками магазина. Фиксации должно подлежать: появление покупателя (по времени); учет спроса на товарные позиции; количество покупателей в зале одновременно; посещаемость торговой точки; интенсивность пешеходного потока около дверей розничной точки и т.д.

В рознице более остро стоит вопрос «планирования склада», чей планирование продаж. Нужно находить механизм постоянного поддержания товарного запаса при незатоваривании склада. Планировать продаж в розничной торговле — это скорее управление (планирование) складскими остатками в розничной точке.

План продаж розничной торговой точки строится на основе известных по статистике сбыта скорости, тенденциях продажи конкретного товара. По всему ассортименту расписывается суммарная потребность в конкретных товарах и оцениваются закупки, затем планируется сбыт товаров по неделям.

Проводить маркетинговые исследования розничной точки с целью выяснить, что будут покупать завтра, — очень трудно. Выяснить ассортиментные позиции, пользующиеся спросом, их распределение по сезонам, дням недели и времени суток — вполне возможно.

Важная позиция для планирования продаж розничной точки — широта ассортимента, так как, с одной стороны, это затоваривание склада, с другой — привлечение покупателя, который идет в магазин именно потому, что уверен, что найдет там то, что ищет, и будет иметь возможность выбора. Поэтому важно определить, какую роль играют те или иные позиции ассортимента в магазине, и от этого планировать продажи.

В зоне розницы нет такого плана, как в работе с оптовиками. Покупатель приходит в торговую точку2 с уже сформированным запросом, он знает, что хочет. Но в то же время необходимо:

•   продвигать конкретную продукцию, отдельные товарные позиции, ибо планирование продвижения — важная часть продаж;

•   оптимизировать ассортимент — вместе с продавцами оценивать наличие или отсутствие спроса на отдельные позиции ассортимента;

•   особое внимание уделять витрине, так планирование продаж в рознице — это на треть планирование витрины (как подать товар на витрине, в каком окружении и т.д.);

•   планировать обороты по определенному виду продукции и четко отслеживать выполнение плана.

Таким образом, план продаж в рознице — это статистика, организация работы продавца, работа менеджера, который должен постоянно контролировать работу продавцов в торговом зале, обучать менеджеров, и планирование деятельности самой розничной точки. Планирование продаж в рознице — это управление продажами, а значит, управление поведением розничных покупателей любыми доступными компании средствами, т.е. это комплексная программа интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Разработка плана продаж основывается на текущей информации о продажах, стратегических целей предприятия и вероятностных объемах продаж в разрезе разных групп продуктов, регионов и т.п. Прогнозирование продаж может осуществляться на основе экспертных данных, данных о результатах процессов, данных о показателях процессов.

1.3. Контроль реализации принятия управленческих решений.

 
Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. 
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. 
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения. 
Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. 
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. 
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. 
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. 
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. 
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. 
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. 
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. 
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. 
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. 
Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. 
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. 
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. 
Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. 
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. 
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. 
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. 
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. 
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. 
Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. 
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. 
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. 
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. 
Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. 
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. 
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. 
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. 
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. 
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. 
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. 
Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. 
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. 
Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. 
Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. 
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. 
Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. 
Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. 
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.