Оптимизация организационной структуры управления. 3

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

 УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

(ТюмГу)

НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ЭКОНОМИКА-ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ(филиал)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ,ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория  организации»

на тему: «Оптимизация организационной  структуры управления»

 

 

 

 

Студент(ка)2курса

Специальности(направление)

«Государственное муниципальное  управление»

заочная форма обучения,

группа ЗГ-21

Выполнила: Алисултанова Фаина

Проверила: Шульгина Н.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижневартовск 2013

 

Работа выполнена на кафедре  «Экономики, Предпринимательства и  права»

Нижневартовский «экономика-правовой институт».

по направлению «Государственное муниципальное управление».

по дисциплине «Теория  организация».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Допущен к защите:                                                                      _______________201__г

                                                                                                      ____________________

                                                                                                                   (подпись)

Защищена:                                                                                    _______________201__г

Оценка______________                                                              _____________________

                                                                                                                   (подпись) 
    СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….2

ГЛАВА 1.Понятие и теоретические  основы сущности организационной системы……………………………………………………………………………5

1.1.Понятие,сущности и классификация  организационная структуры………………………………………………………………………....5

1.2.Принципы построения  организационных структур управления……………………………………………………………….……...13

1.3.Внутрифирменные коммуникационные как элемент организационных структур предприятия…………………………………………………………..15

ГЛАВА 2.Анализ организационной  структуры фармацевтической  компании ООО «ХЕЛС-М»………………………………………………………………..18

2.1.Общая характеристика фармацевтической компании ООО «ХЕЛС-М»…………………………………………………………………………..……18

2.2.Анализ организационной  структуры фармацевтической компании ООО «ХЕЛС-М»……………………………………………………………………….20

2.3.Анализ внутрифирменных  коммуникаций ООО «ХЕЛС-М»………………………………………………………………………..……….22

ГЛАВА 3.Основные направления  оптимизация организационной структуры ООО «ХЕЛС-М»…………………………………………………………………24

3.1.Направления совершенствования  организационной структуры управления  ООО «ХЕЛС-М»…………………………………………………………………………………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………........29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночного  механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические  и организационные преобразования, требующие решения принципиально  новых задач управления деятельностью  предприятий и организаций. К  таким задачам относится проблема исследования систем управления. В  центр внимания управления ставятся процессы адаптации и самоорганизации  предприятия в изменяющейся внешней  среде. При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает  все более творческий, креативный характер.

В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего  исследования процесса и системы  управления. Исследование представляет собой важную составную часть  менеджмента, без него невозможно эффективное  управление предприятием. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование  управления в соответствии с постоянно  изменяющимися внешними и внутренними  условиями.

Важное место  в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры  управления.

Организационная структура  управления определяет субординацию и  координацию производственных подразделений  и управленческих служб организации.

Организационная структура  управления (орг.структура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

 

 

3

Орг структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь  орг. структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура  органа управления представляет собой  единство подразделений, каждый из которых  предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и  соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования  организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия  в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности  управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В данной курсовой работе речь пойдет о фармацевтической компании ООО «Хелс-М», на примере которого можно показать необходимость совершенствования структуры управления в сложившейся экономической обстановке.

Целью данной работы являются исследование теоретических  вопросов построения и выбора организационных  структур управления предприятия, а  также разработка рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры управления ООО «Хелс-М».

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

4

– изучение теоретических основ формирования организационных структур управления: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

– анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

– разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является фармацевтическая компания ООО 

«Хелс-М»

Предметом исследования является совершенствование организационной  структуры управления предприятия.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены  основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия  на организационную структуру управления.

Во второй главе  дается общая характеристика ООО «Хелс-М», проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.

В третьей главе  освещены направления реорганизации  предприятия, предложены варианты по совершенствованию  организационной структуры предприятия.

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, посвященные организационным  структурам управления предприятий  и информация по хозяйственной деятельности ООО «Хелс-М».

 

 

 

 

 

 

5

 
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

1.1 Понятие, сущность  и классификация организационных  структур

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается  как сложная социально-экономическая  система, обладающая рядом специфических  черт и находящаяся в иерархической  связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Под организационной  структурой фирмы понимается её организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

     Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры  управления фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими  объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в  частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой  продукции и технология её производства; сфера

 

6

деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы е осуществления;

характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Как известно, в  теории менеджмента обобщаются и  предлагаются к использованию два  подхода – механистический и  органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление» подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственной организаций.

В бюрократической  модели кроется опасность появления  в некоторых ситуациях негативных явлений, таких как жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следует различать теоретическую  концепцию бюрократической организации, позволяющую упорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванные ошибками в процессе выполнения.

Механистический тип  организации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной, негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивыми задачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием

коммуникаций, рассматриваемых  преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Органический тип  организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в  их разработке и принятии, гибкостью  структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством  уровней управленческой иерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структурой управления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностью управленческих действий и процедур и их

   7

готовностью к изменениям; использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширением информационных составляющих системы управления.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам  такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное  распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура  принятия решений;

 

8

возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена кооперация. 

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая (Приложение 3). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы любой  службы аппарата управления оцениваются  показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества 

9

согласований (как  по вертикали, так и по горизонтали); замедление  прогресса управленческих решений.

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

 

10

И все же в целом  структура управления оказывается  усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных  отделений. Дублирование функций 

управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого  аппаратах.

Матричная структура (Приложение 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием. Такая схема давно  применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в

11

фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных  связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет  следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию  сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов  управления.

Недостатки: образование  специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура  жестка и с трудом реагирует на изменения.

12

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов, организация  директивных связей по линейному  принципу, относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой, быстрая реакция на изменения  рынка, освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета  и системы расчетных цен, при  децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует  централизации выполнения отдельных  функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух (матричная) или  нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной  формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой  организации состоят: в регулировании  задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям, в больших  затратах на координацию, в возможных  директивных конфликтах.

 

13

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов.

Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями  и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности  менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие –  регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения  между партнерами.

1.2 Принципы построения  организационных структур управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру  следует рассматривать как один из формирующих элементов системы  управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в  качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим  условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизаций  управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или

14

рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в

различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование  творческой инициативны членов коллективов  предприятий и организаций; внедрение  информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение  характера межфирменных связей, участия  в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных

Укрупненная типология  организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих  определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена  структура, отражающая процесс специализации  производственных подразделений. В  ней представлены самостоятельные  хозяйственные подразделения, ориентированные  на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям.