Опыт и достижения японского менеджмента

Министерство  образования Российской Федерации

Южно-Уральский  государственный университет

 факультет  Экономики и Управления

Кафедра «Экономической Теории и Мировой Экономики»

 

 

 

 

Курсовая работа

 по предмету: «Менеджмент»

на тему: «Опыт и достижения японского менеджмента »

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

ст. гр. ЭиУ-126

Скрипкин Д.И.

“       ”                        2010 г.

 

 

Проверил:

Корнеев Д.Н.

“       ”                        2010 г.

 

 

           

 

 

Челябинск 2010

 

 

Содержание.

 

Введение.	3
Глава 1. Японская модель менеджмента.	7
1.1 История возникновения.	7
1.2 Характерные признаки.	8
1.3 Особенности японского  управления.	12
Вывод по 1 главе.	21
Глава 2. Практические аспекты  японского менеджмента.	24
2.1 Менеджмент одной  из японских корпораций.	24
2.2 Перенос и использование японского опыта в другие страны.	30
2.3 Японский менеджмент  в России.	40
Вывод по 2 главе.	46
Заключение.	48
Глоссарий.	50
Библиографический список.	52

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность. Интерес к  Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание, вызывают смешанные чувства. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и  превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.

Наука управления – принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности всех организаций. Без этого они обречены на исчезновение.

Наиболее ярко принципы управления проявляются в Японии.  Японский менеджмент долгое время не привлекал внимание исследователей из других стран. Причина была в том, это эффективность японского управления, очевидная для японцев, не была очевидна для исследователей других стран, обогнавших Японию в экономическом отношении. И в нашей стране также видели лишь архаичность японского менеджмента и объяснили существование и возможность использования многих традиционных методов отсталостью японского общества.

Японский менеджмент  отражает исторические особенности, культуру и  общественную психологию этой страны. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом японского народа. Опыт накопленный Японией по развитию экономики – общепризнан. Успех в послевоенном развитии в значительной мере был обусловлен рациональной организацией производства и управления. В этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента. Сначала японские предприниматели широко перенимали зарубежный опыт в этой сфере, в основном американский. Но опыт других стран был скорректирован исходя из специфических национальных особенностей. И это дало свой ощутимый  результат. В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации производства, управлении трудовыми ресурсами.

Японская модель  находит  своих сторонников во многих странах  мира и вызывает интерес, т.к. за короткий срок был сделан огромный рывок в развитии экономики.

Актуальность этого вопроса  состоит в том, что изучая положительный  опыт японского менеджмента, было бы возможным изыскать пути совершенствования  управления общественным производством в любой стране мира. Усвоение основ японского управления влечет за собой отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника, отсюда следует стабильная занятость, обучение в процессе работы. Все это необходимо каждой фирме, которая хочет существовать и преуспевать.

Японский менеджмент – это сочетание традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. С 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по-японски» или «японский стиль управления».

Историография исследования. Труды по этому вопросу стали выходит не только за рубежом, но и в нашей стране.

В начале 90-х годов появились труды отечественных специалистов в этой области. Из них заслуживает внимания исследование труд В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова «Управление персоналом в Японии». Исследование посвящено особенностям управления на японских предприятиях.

Кроме того, следует обратить внимание на работу Пшенникова В.В. В книге «Японский менеджмент. Уроки для нас» ему удалось осветить японский менеджмент именно на фоне историко-общественных особенностей этой страны.

Отдельно следует выделить исследование японского специалиста в области управления И. Каору «Японские методы управления качеством» в котором автор подробно останавливается на характеристике процесса контроля над качеством со стороны менеджеров на японских предприятиях.

Проблема исследования. В своей книге Морита Акио «Сделано в Японии» выделил наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, параллельно сравнив их с практикой управления в других странах.

В своей  работе  я  хочу рассмотреть вопрос об особенностях японского менеджмента и практическое применение его в других странах, в частности в России.

Тема исследования. Цель на основе изученной теории разработка рекомендации по совершенствованию применение опыта и достижений японского менеджмента.

Объектом исследования в нашей работе является эффективная хозяйственная деятельность в мировом экономическим пространстве. Предметом исследования является процесс внедрения элементов японского менеджмента в управлении мировым экономическим пространством.

В своей работе мы ставим следующие задачи для исследования:

1. Изучить японскую модель менеджмента:

1.1  изучить историю возникновения;

1.2 изучить характерные признаки;

1.3 изучить особенности японского управления.

2. Выявить практические аспекты японского менеджмента:

2.1 рассмотреть менеджмент одной из японских корпораций;

2.2 рассмотреть перенос и использование японского опыта в другие страны;

2.3 рассмотреть возможность использования японского менеджмента в России.

Теоретико-методологическая база. В своей работе мы используем труды и исследования следующих авторов: Вахрушев В., Глиньский Б., Матрусова Т.Н., Шонбергер Р., Семенова И.И., Пшенникова В.В., Куцивол В.А., Фаризов И.О..

Методы исследования: изучение и анализ теоретического материала о японской модели менеджмента и ее практическом применении.

Наша работа состоит из: введения, 2-х глав, заключения, глоссария, библиографического списка.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Японская модель менеджмента.

1. История возникновения.

 

Японская система управление имеет в своей основе традиционные формы управления производством, которые в свою очередь основываются на религиозных, морально нравственных и этнических установках. Однако систему японского управления следует рассматривать как синтез импортированных идей и национальных, культурных традиций.

После второй мировой  войны, Япония оказалась под жёстким  контролем со стороны оккупационных  властей США. В результате политики по ограничению деятельности крупнейших концернов Японии, которая проводилась  с 1945 по 1951 годы, и децентрализации японской экономики пострадали самые мощные японские компании: Мицуи, Мицубиси, Сумитомо, и Ясуда. На период с 1945 по 1951 годы активы этих концернов замораживались, а их головные компании распускались. С сентября 1946 г. действовала «комиссия по упорядочению держательных компаний» - правительственный орган, занимавшийся непосредственно роспуском концернов. К концу 1946 года были распущены головные компании четырёх крупнейших концернов. Кроме того, в начале 1947 года был издан указ об удалении с командных постов и лишения имущества некоторых членов семейств, стоявших во главе 11 крупнейших «дзайбацу» Японии. Целью американских оккупационных властей было создание в Японии системы финансово-экономической деятельности, которая не была бы связана с деятельностью государства и правительства «старых концернов», а с другой стороны могла бы воплотить в себе американские традиции и идеи, что, несомненно, поставило бы Японию в зависимость от США.

Однако этого не произошло, так как в стране были сильны национальные традиции и моральные устои, а американские методы управления производством основывались на совершенно иной системе социальной ориентации. Японские методы управления сохранили своё национальное своеобразие, однако, под влиянием времени и внешнего фактора претерпели изменения.

После 1951 года, вследствие прекращения компании по роспуску японских компаний, были восстановлены многие японские корпорации. К середине 60-х  годов оформилась система господства шести крупнейших финансово - промышленных групп Японии: Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фудзи, Санва, Дайити, сложившихся на основе довоенных концернов.

Кроме того, в 1946 году в  Японии была создана организация  «Кейдзай Доюкай». Данная организация  была создана из представителей предприятий  различных отраслей промышленности, и основной целью своей деятельности ставила выработку основных управления предприятием. Эти принципы отражали устремления и общие взгляды предпринимателей и управляющих. Исходившие от «Кэйдзай Дойюкай» заявления позволяли предпринимателям ориентироваться в своей деятельности, строить её, руководствуясь не только собственными интересами, но и интересами общества в целом. В одной из своих первых деклараций «Кэйдзай Дойюкай» заявила о необходимости введения на предприятиях контроля деятельности корпорации на всех уровнях управления. Предлагалось гарантировать минимальный доход, как управляющим, так и рабочим. Можно считать, что данная декларация послужила началом формирования единой совокупности идей управления.

 

 

1.2 Характерные  признаки.

 

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное  на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5. Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 

 

 

3.  Особенности японского управления.

 

1. Система «пожизненного  найма».                 

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают  в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию.

Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

2. Принцип старшинства.                      

Согласно общепринятому  мнению, в сфере производства, как  и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной

нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники  положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы  в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет  мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность  японскому бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

          3. Культивирование корпоративного духа фирмы.           

Корпоративный дух фирмы  является цементирующей силой элементов  японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком.

Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы. В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях

фирмы и задачах ее работников.

Большое внимание руководство  фирмы уделяет мерам по установлению

доверительных отношений  с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции.

Немалый вклад в культивирование  корпоративного духа фирмы является

организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов.

Японские менеджеры  не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь. Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

4. Кружки качества.                        

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппон кокан». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.

В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются  в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами.

5. Отношения в рабочей группе.                   

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду  есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений «отец – сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества.

Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество  в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия  повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками  и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.

6. Принятие решений.                        

Любое управление  предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы  тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит  название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.