Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»

СОДЕРЖАНИЕ

1.ВВЕДЕНИЕ-----------------------------------------------------------------------------------1-2

1.Нетрадиционные методы оценки персонала-----------------------------------------3

1.1 Современное развитие нетрадиционных методов--------------------------------4-5

1.2.Виды нетрадиционных методов оценки персонала-----------------------------1.3.Проблемы связанные с использованием нетрадиционных методов оценки персонала--------------------------------------------------------------------------------------8-9

2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком» -----------------8-13

3. Практические материалы для проведения Assеssment Center-------------------13-14

3.1. Сценарий Assessment Center на примере телекоммуникационной

компании Сюжет (легенда)---------------------------------------------------------------14-15

3.2. Упражнение «Ошибочный счет»---------------------------------------------------15-18

3.3.Упражнение «Телеграмма»-----------------------------------------------------------18-20

3.4.Упражнение «Журнал» ---------------------------------------------------------------20-23

3.5.Упражнение «Поездка»---------------------------------------------------------------23-25

5.Заключение-----------------------------------------------------------------26-27

6.Список литературы--------------------------------------------------------28

Введение

В системе современной  экономической политики в нашей  стране особое значение придается повышению  уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение  многих лет отечественного и зарубежного  опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время  имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет  определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его  подготовки, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться  в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше  подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

В своей курсовой работе я рассмотрю нетрадиционные методы оценки персонала, недостатки и достоинства нетрадиционных методов оценки персонала, виды нетрадиционных методов, проблемы связанные с применением данного метода на практике, практическое применение нетрадиционного метода Assessment Center  в ОАО «ЦентрТелеком».

Я призвал к себе врачей, астрологов и геометров, потому что эти люди способствуют славе и благосостоянию государства.

Из уложения Тамерлана  XIV век.

1.1.Нетрадиционные методы оценки персонала

1.2 Современное развитие нетрадиционных методов.

В настоящее время многие организации неудовлетворенны традиционными методами оценки персонала, что побудило их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые методы аттестации  рассматривают рабочую группу (подразделение,  бригаду, временный коллектив)  в качестве основной единицы  организации, делают акцент на  оценку работника его коллегами  и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных  временных коллективов, проводят  аттестацию его членов по завершении  проекта, а не регулярно через  определенные периоды времени  (раз в год).

         2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

         3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Например, американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

1.3.Виды нетрадиционных методов оценки персонала

      Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.

       При “360° аттестации сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.Для каждой должности составляется список профессиональных компетенций (максимум 10-12), которые прописываются в конкретных поведенческих примерах ( на каждое качество 5-7 утверждений). Оценка как правило проводится по пятибалльной системе, а потом определяется средняя. После получения результатов обязательно проводится беседа с оцениваемым сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки аттестуемого. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для использования метода “360° ” градусов необходимы следующие условия:

- Зрелый менеджмент и  персонал, готовый к обратной  связи. 

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия  (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия  менеджмента, минимум сплетен,  сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, при условии привлечения высокопрофессиональных психологов. А это сопряжено с высокими затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов.

Assessment Center («центр оценки») предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью с экспертом,  в ходе которого собираются  данные о знаниях и опыте  сотрудника;

- психологические, профессиональные  тесты;

- краткую презентацию  участника перед экспертами и  другими участниками;

- деловую игру (под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных  достижений;

- индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Вместе с тем набор  методов нетрадиционной оценки намного  шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными  обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик могут быть добавлены:

• анкетирование;
• собеседование;
• методы обратной связи;
• проективные методики;
• оценка выступления;
• тренинг;
• использование детектора лжи.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов:

количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и  некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они  строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с  которыми сравниваются фактические  качества оцениваемого работника.

1.4.Проблемы связанные с использованием нетрадиционных методов

оценки персонала

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  так же может создавать определенные проблемы для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в  сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так  же может стать источником обид и  конфликтов.

Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы  специалистами и хорошо поняты всеми  остальными сотрудниками организации. Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

 2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»

Анализ  работ и создание универсальной  модели компетенций 

Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» — все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?».Конечно, тот, кто может петь тенором.                                                                                      Генри Форд

        На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и изменению положений о подразделениях, организационных структур. Существовало обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании. Такие блоки работы с персоналом как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация  проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом. Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающую в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом.

           Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений – головного и региональных (Генеральная дирекция, дирекции филиалов).

Предпосылки организации  и проведение Assessment Center

    Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности. Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.

  Вся процедура Assessment Center состоит из восьми основных этапов:

● принятие решения о проведении Assessment Center

● административная подготовка проведения;

● подготовка методических материалов Assessment Center;

● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

● непосредственно проведение;

● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

● представление участникам Assessment Center обратной связи;

● принятие решений по результатам  Assessment Center.  

Принятие  решения о проведение Assessment Center

Проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель. Руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала.

Административная  поддержка проведения Assessment Center

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (они были освобождены от основной деятельности на один рабочий день) потребовалась серьезная административная поддержка.

        Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:

● служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;

● распоряжение за подписью директора по персоналу об участии  работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения  присутствия всех участников кадрового  резерва (в результате из 25 резервистов  в ЦО только трое не приняли участие  по объективным причинам).

Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)

Данный этап стал одним  из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. В результате проведения адаптации существующая модель оценки на основе многочисленных консультаций с экспертами, была сокращена до пяти компетенций:

● работа в команде;

● влияние;

● организация и планирование;

● работа с информацией, инновативность;

● стрессоустойчивость, энергичность.

Командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух – трех компетенций. В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались индикаторы полученной модели.

Организационная подготовка проведения Assessment Center

В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группа наблюдателей была сформирована из работников отдела оценки персонала, нескольких специалистов из филиалов и двух привлеченных внешних наблюдателей.

Проведение  Assessment Center

Все упражнения, подготовленные для Assessment Center, были рассчитаны на один день, но ввиду большого количества работников, которых необходимо было оценить, работа проводилась в два этапа, c участием групп по 12 человек.

Непосредственное проведение упражнений и наблюдение за участниками  Assessment Center проходило с 10 утра в течение 6 часов с небольшими перерывами. Здесь главными условиями успеха было соблюдение временного регламента, инструкций, следование запланированному сценарию и четкая фиксация наблюдателями поведенческих индикаторов,

Интеграционная сессия наблюдателей продолжила проведение Assessment Center после ухода участников. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «своих» участников и аргументировали собственные оценки. Нужно понимать, что сведение оценок – не просто обобщение записей наблюдателей. По продолжительности эта часть Assessment Center может быть равной непосредственному проведению. Это необходимо учитывать при планировании времени на Assessment Center. В данном случае, заканчивая упражнения и отпуская подопечных в 16.00, разработчики сводили оценки вплоть до 22.00–23.00 часов вечера. Процесс сведения и аргументы в пользу той или иной оценки участника четко фиксируется ведущим на листе оценок. Это крайне важно для последующего этапа – подготовки индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры Assessment Center и насколько взвешенными будут управленческие решения. 

Подготовка  индивидуальных отчетов по результатам  Assessment Center

При отсутствии опыта, первая редакция одного отчета может занимать до 8–10 часов.Экспертизу отчетов осуществлял приглашенный ведущий Assessment Center) на предмет несоответствий и, самое главное, корректности, как для руководителей, так и для участников Assessment Center.

Представление участникам Assessment Center обратной связи

Все участники Assessment Center собрались в конференц-зале, где был подведен общий итог. Организаторы поблагодарили участников и вручили каждому индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных конвертах, сохранив, таким образом, конфиденциальность и поставив логическую точку в данном мероприятии.

Принятие  решений по результатам Assessment Center

Принятие решений по результатам Assessment Center не заставило себя долго ждать. Спустя месяц с небольшим была проведена реорганизация, прошедшая, во многом, с использованием результатов Assessment Center. Участники, получившие высокие оценки, были повышены до должностей, в резерв на которые они утверждены по результатам Assessment Center и наоборот – прошедшие со средним результатом Assessment Center, не повышались в должностях в процессе реорганизации; некоторые из них, в дальнейшем покинули компанию.

3. Практические материалы для проведения Assеssment Center

Итак, основой проведенного Assessment Center была модель, состоявшая из пяти компетенций .

Матрица упражнений выглядела следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Матрица упражнений для Assessment Center

(заливкой обозначены  компетенции, проявление которых  можно наблюдать в определенном  упражнении)

3.1. Сценарий Assessment Center на примере телекоммуникационной компании Сюжет (легенда)

Для участников Assessment Center был разработан сюжет, сильнее вовлекающий их в процесс и объединяющий между собой упражнения.

Ведущий: «Вы являетесь  сотрудниками телекоммуникационной компании „НоваТел“, в этом году ваша компания отмечает 5-летний юбилей с момента ее основания. В связи с этим событием PR-служба компании (в нашем лице) помимо вручения сотрудникам памятных подарков и корпоративного празднования юбилея готовит 1-й выпуск полномасштабного корпоративного издания. Он будет включать в себя как интервью с руководителями „НоваТел“, профессиональные консультации сотрудников компании и курьезные случаи из их практики, обзор последних новостей на рынке связи и знакомство с новыми услугами, так и, конечно же, подробный рассказ о праздновании юбилейного мероприятия.

Все дальнейшие задания, которые  вам предстоит выполнить, будут  служить материалом для написания  статей данного выпуска (также вместе с предоставлением участникам отчетов  о прохождении Assessment Center, можно сделать небольшой отчет в виде макета заявленного корпоративного журнала с краткими комментариями и фотографиями, естественно соблюдая этические, психологические и деловые аспекты Assessment Center). Каждый внесет свой важный вклад в издание журнала.

3.2. Упражнение «Ошибочный счет»

Ведущий: «Наверняка, каждый из нас имеет свой опыт разрешения трудных профессиональных задач  и ситуаций, пройдя который мы получаем новые знания и вырабатываем свои методы, которыми Вы сможете поделиться в рубрике „Профессиональный  опыт“ и, возможно, помочь другим сотрудникам  или новичкам, оказавшимся в похожей  ситуации. Но для этого Вам следует  выполнить следующую задачу, найденным  решением которой Вы и сможете поделиться» (таблицы 2–3)

Таблица 2. Инструкция для ведущего. Упражнение «Ошибочный счет»

Таблица 3. Бланк наблюдения. Упражнение «Ошибочный счет»

Инструкция для участника

Инструкция № 1. «Вы –  Николай Иванович Козлов, начальник  узла связи в маленьком провинциальном городке. Штат узла небольшой и составляет 3 человека, включая Вас, и в связи  с этим, зачастую Вам самому (ой) приходится непосредственно решать возникающие  проблемы с клиентами, большинство  из которых являются люди пенсионного  возраста. Как правило, основные претензии  связаны с высокой абонентской  платой за телефон (тарифы растут), ошибками в расчетах за междугородние звонки (система биллинга пока еще только внедряется) и нехваткой номеров. В данный момент один из Ваших подчиненных сообщил об очередном визите недовольного клиента, с которым Вам предстоит встретиться, успокоить и попытаться решить его проблему.

В маленьком городке все  знают друг о друге, и Вам важна  своя личная репутация, поэтому в  конце разговора Вы предлагаете  своему собеседнику позвонить или  встретиться через несколько дней, дабы узнать исход дела».

Инструкция № 2. «Прошло  несколько дней, и, как Вы и договаривались, сегодня утром Вам позвонила  Мария Ивановна. Вы надеялись, что  диалог ограничится телефонным звонком, но она поинтересовалась, когда к  Вам можно придти. Голос у нее  был весьма раздраженный. Вы назначили встречу на сегодня».