Содержание: 
 

Введение

      Управление  – это особый интеллектуальный вид  деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

      Ключевой  проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Изучив организационную структуру предприятия, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

      Цель  данной курсовой работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.  Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. рассмотреть теоретический аспект изучаемой темы;
2. на примере конкретного предприятия  изучить организационную структуру, выявить ее несовершенства, разработать варианты их устранения.

     Объект  исследования работы - ОАО «Синтез-Каучук» - одно из ведущих предприятий нефтехимического комплекса Республики Башкортостан.

     Первая  глава посвящена характеристике организационной структуры, раскрыты основные виды организационных структур. Также в главе рассмотрены факторы, влияющие на формирование оргструктуры предприятия.

     Во  второй главе проведен анализ внешней  и внутренней среды предприятия: дана краткая история развития и характеристика деятельности ОАО «Синтез-Каучук», описаны цели предприятия, его миссия. Анализ внутренней среды предприятия включает также рассмотрение вопросов о методах управления на предприятии, характеристике системы мотивации и ее эффективности, описание организационной культуры ОАО «Синтез-Каучук».

     Третья  глава связана с более глубоким анализом организационных основ управления: рассматривается организационная структура предприятия, нормативно-методическое обеспечение, определяющее ее функционирование, дана характеристика каждого подразделения и описано их назначение на предприятие. Во второй части главы проводится анализ действующей оргструктуры с выявлением недостатков, сказывающихся на деятельности всего предприятия, а также приводится план возможных изменений с их обоснованием.

     При написании курсовой работы использованы учебные пособия,  статьи, Интернет-ресурсы, посвященные вопросу организационной структуры предприятия.

Глава 1. Организационная  структура управления.

1.1 Организационные основы процесса управления

      Успешная  деятельность любого предприятия зависит  в первую очередь от организационного аспекта, суть которого заключается в решении вопроса: как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов предприятия.

      Существует  несколько определений термина  организация. Организация как процесс - это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся [3]:

• ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,
• формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

      Организацию можно рассматривать как ключевую функцию процесса управления. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации работы:

• формирование или уточнение структуры организации;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации необходимыми ресурсами;
• создание внутренней культуры.

      Управленческий процесс в направлении выполнения поставленных задач осуществляется посредством привлечения людей. Участники процесса производства имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

      Организационная структура — это целостная  система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

      Одним из ключевых аспектов при анализе организации управления предприятием является изучение нормативно-методической документации, регламентирующей работу как предприятия в целом, так и отдельных его структурных элементов, а также закрепление за каждым подразделением определенных функций, основ построения отношений между подразделениями.

   1.2 Содержание и типы организационных структур

      Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание  отдельных звеньев в их взаимосвязи  и соподчиненности, выполняющих различные функции управления Организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

      Типы  организационной структуры управления прошли сложный путь развития под  воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический.

      Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Основные положения [4, c.112]:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
4. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.
5. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

      Этот тип оргструктуры управления имеет следующие разновидности: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

      Линейно-функциональная (Рисунок 1, А) структура управления  основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

      Линейно-штабная (Рисунок 1, Б) структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

      Дивизиональная  оргструктура (Рисунок 1, В) управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

      Органический  тип оргструктур управления [4, c.115], представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он и своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организаций связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

      Разновидностями оргструктур управления органического  типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

      Проектные оргструктуры (Рисунок 2, А) управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

      Матричная оргструктура (Рисунок 2, Б) управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре ипользуется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю, временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

      Бригадная оргструктура (Рисунок 2, В) управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригада-ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель. В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

      Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

      В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. К таковым относятся организации эдхократические, многомерные, партисипативные и организации предпринимательского типа [10].

      Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она  ценится  наивысшим  образом.  Контроль  в  управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

      Основой многомерной организации (Рисунок 2, Г) является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи [8]:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
2. производство для  конкретного  потребителя,  рынка  или территории продукта или услуги;
3. обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

      По  совокупности выполняемых задач  такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В многомерной   организации    бюджеты    подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

      В партисипативных организациях членам предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем. Описанные    условия    придают    структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица [12].

      Структура управления предпринимательской организацией (Рисунок 2, Д) характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования  ресурсов.  С  точки  зрения  организационного построения,   предпринимательские   структуры   базируются   на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в  традиционных  организациях.  Сконцентрированное  развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

А)

Б)

В)   
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 Типы организационных структур: А) линейно-функциональная; Б) линейно-штабная; В) дивизиональная.

А)                                                                     Б) 
 
 
 
 

  В)    

Г)                                                                             Д) 

Рисунок 2 Типы организационных структур: А) проектная; Б) матричная; В) бригадная; Г) многомерная; Д) организация предпринимательского типа.

1.3 Факторы проектирования организационной структуры.

      На  формирование оргструктуры предприятия  оказывают влияние различные факторы. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к проектированию структуры организации различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме. Так, например, линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций с четким распределением функциональных обязанностей. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).

      На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Рост числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

      Рассмотрим  другие факторы, влияющие на схему оргструктуры предприятия. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии [2]:

      •  с видом выполняемых функций;

      •  с характером производимой продукции  и услуг;

      •  с видом производственного процесса;

      •  с территориальным признаком;

      •  с характером потребителей;

      •  с типом реализуемых проектов.

      Образование подразделений по видам функций  является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).

      При проектировании оргструктуры учитываются  такие показатели, как сложность, наукоемкость производства. Для предприятий, использующий большие ресурсы информации, труда, услуг, например, наиболее предпочтительной является матричный тип оргструктуры. Для организаций, деятельность которых отличается высокой или сложной технологией, требующая  творчества,   инновативности   и   эффективной совместной работы, применятся эдхократическая схема. Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях,  как  консультационно-нововведенческая,  компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ внешней  и внутренней среды  фирмы.

2.1 Общая характеристика предприятия

      ОАО «Синтез-Каучук» - одно из ведущих предприятий нефтехимического комплекса Республики Башкортостан, прочно удерживающее свои позиции в течение уже многих лет на отечественном и зарубежных рынках. Созданный полвека назад (в апреле 2010 года ОАО «Синтез-Каучук» отметит полувековой юбилей) как опытное производство по выпуску изопренового каучука, он превратился в крупнейшего производителя многопрофильной и конкурентоспособной продукции [7].

      2008 году руководство предприятия приняло решение о внедрении на ОАО «Синтез-Каучук» системы менеджмента качества на соответствие требованиям МС ISO 9001:2008. Был проведен всесторонний анализ процессов, определены и установлены взаимосвязи между ними, разработаны и документированы необходимые процедуры, проведено обучение сотрудников. Завершившийся в октябре 2009 года сертификационный аудит подтвердил соответствие системы менеджмента требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008. Аудиторы отметили сильные стороны коллектива каучукоделов: высокий профессионализм производственного персонала, его командный дух, бережное отношение к истории предприятия, наличие корпоративной газеты, удобную форму документации процессов СМК, результативность внутренних аудитов с точки зрения их информационности, содержательности. В число же слабых сторон отнесли неэффективное функционирование службы развития, внедряющей идеи, направленные на повышение конкурентоспособности продукции.

      Практически весь выпускаемый ассортимент, насчитывающий  на сегодняшний день более двадцати наименований - это результат целеустремленных исследований и внедрений собственных научных разработок. Сотрудниками научно-исследовательского центра за эти годы получено 377 авторских свидетельств и 89 патентов на изобретение, по которым реализовано в промышленности 95 технологических процессов.

      Основным  направлением производственной деятельности завода является выпуск фенольных антиоксидантов широкого спектра действия, известных под торговой маркой "Агидол". Они используются на нефтеперерабатывающих предприятиях, в производстве синтетических каучуков, резин, пластмасс, волокон и других полимерных материалов, а также в кормовой, пищевой и косметической промышленности. Их доля составляет более половины от общего объема товарной продукции.

      Другое  направление деятельности - это производство жидких каучуков специального назначения, отвердителей для эпоксидных смол и прочей нефтехимической продукции.

      Успешно развивается также производство неэтилированных, экологически чистых высокооктановых добавок к бензинам, получение которых большей частью основано на использовании побочных продуктов производства.

      За  долгие годы работы завод завоевал репутацию надежного делового партнера, выпускающего высококачественную продукцию, применяемую практически во всех регионах России, а также за ее пределами. Главными конкурентами ОАО «Синтез-Каучук» на химическом рынке России являются такие предприятия как ОАО "Нижнекамскнефтехим",  ООО «Тольяттикаучук», ОАО "Воронежсинтезкаучук", ОАО "Ефремовский завод синтетического каучука".

2.2 Миссия фирмы,  дерево целей

      Миссия  ОАО «Синтез-Каучук» включает в себя несколько тезисов:

1. Деятельность ОАО «Синтез-Каучук» направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
2. Удовлетворение потребностей наших клиентов в продукции высокого качества – это главный приоритет предприятия.
3. Выход на мировой рынок – залог успеха не только предприятия, но и страны в целом.
4. Стабильная прибыль и снижение риска вкладов – это составляющие привлекательности для акционеров и инвесторов.