Организационная структура. 5

Содержание

Введение                                                                                                               

Глава 1. Сущность организационной культуры                                               4            

1.1. Понятие организационной  культуры                                                           4            

1.2. Источники  организационной  культуры                                                      5            

1.3. Многоуровневая модель  организационной культуры                               7          

Глава 2.  Анализ организационной культуры                                                  10

2.1 Функции организационной  культуры                                                          10

2.2 Структура организационной  культуры, ее основные элементы                11

2.3 Типы организационной  культуры                                                                19

Глава 3. Организационная культура ОАО «Агентство «Северо-Восток»    23

Заключение

Список используемых источников и литературы              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Введение.

«Культура управляет менеджером в большей

мере, чем он управляет  ею».

Э. Шейн

Термин «организационная культура» охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в  нем материальные ценности и моральные  нормы, принятый кодекс поведения и  укоренившиеся ритуалы, манера персонала  одеваться и установленные стандарты  качества выпускаемого продукта. С  проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог  предприятия: она обусловливает  адаптацию новичков и поведение  ветеранов, находит отражение в  определенной философии управленческого  звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии  организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня  популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

• эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

• повысить уровень управляемости компанией;

• усилить сплоченность команды;

• использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели  уже поняли, что организация –  это сложный механизм, основой  жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между  ними; какие устойчивые нормы и  принципы жизни и деятельности организации  они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [11]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса  организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и  кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту  и т. д.

Цель данной работы –  доказать влияние организационной  культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной  культуры.

Объектом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

Задачи:

1.  Определение сущности организационной культуры.

2.        Анализ организационной культуры личности и компании.

3.       Управление организационной культурой.

4.      Показать на примере ОАО «Агентство «Северо-Восток»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Сущность организационной  культуры

1.1.Понятие организационной культуры

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного  толкования. Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются очень  узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[7].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации  представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся  формулированию), бездоказательно принимаемых  и разделяемых членами группы или организации. Организационная  культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации[8]

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.[13]

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и  нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная  культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них  есть общие моменты. Так, в  большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации  в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей  категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом  термина организационной культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще  многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим  образом.

Организационная культура –  это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям  ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические»  средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния  организационной культуры на успех  организации все еще остается открытым. Однако отношения между  культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые  утверждаются конкретной культурой  в организации.[7]

1.2 Источники организационной  культуры

Источники организационной  культуры можно условно разделить  на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации.

Внешняя среда - под факторами  внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства.

Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают  влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации - третий источник организационной  культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высоко-технологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.

К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют  в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.

Важную роль в формировании организационной культуры играют сдающиеся  личности и важные события в истории  компании.

Важные события в истории  организации также влияют на верования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей.[8]

1.3 Многоуровневая модель  организационной культуры

Организационная культура компании характеризуется большим числом параметров и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. В то же время организационная культура сама оказывает влияние на эти процессы. При условии постоянства набора факторов внешней среды, воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений.

1. Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.

2. Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

Стратегия, выраженная словами  «Всегда быть первым», позволяет  поднять корпоративный дух, почувствовать  гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым  непопулярным решениям руководства.[8]

3. К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

Различают два типа вторичных  стратегий: 

Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;

Экспрессивные стратегии  направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.

4. Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности.

Коммуникационные системы  включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в  глазах общественности (раз-личные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков.[8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной  культуры

2.1 Функции организационной  культуры

Конкретизируем влияние  организационной культуры на эффективность  функционирования организации. Функции организационной культуры [5]:

• Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

• Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

• Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

• Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

• Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

• Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

• Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

• Воспитательная.

• Функция формирования имиджа организации.

 

 

2.2 Структура организационной  культуры, ее основные элементы

Организационная культура как  целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных  субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную  культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры) [5].

Организационная культура имеет  определенную структуру, являясь набором  предположений, ценностей, верований  и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил  рассматривать организационную культуру по трем уровням [6].

I ВНЕШНИЕ ФАКТЫ • Технологии • Архитектура • Наблюдаемые образцы поведения

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

 

Видимы, но часто не интерпретируются

 

II ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ • Проверяемые в физическом окружении • Проверяемые только через социальный консенсус

 

… а затем затрагивает более  глубокие ценности

 

Требуют более глубокого  познания и знакомства

 

… и скрытые предположения

III БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ • Отношения с природой • Понимание реальности, времени и пространства • Отношение к человеку Отношение к работе

 

 

 

Принимаются                                                                                         бессознательно и  бездоказательно

 

 

Три уровня изучения организационной  культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего  такие видимые внешние факты, как применяемая технология и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все  то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и  запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей. Исследователи  часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают  почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующую  организационную культуру.

Соответственно тому, какие  из указанных уровней изучаются, существует деление организационных  культур на субъективные и объективные [6]. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры:

1) Организационные ценности – свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Позитивные ценности

• Работа может быть выполнена только на отлично

• В споре рождается истина

• Интересы потребителя превыше всего

• Успех компании – это мой успех

• Работа в компании – это возможность творчества и самореализации

• Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

• Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Негативные ценности

• Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

• Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак

• Не высовывайся

• Хорошо работать - это не самое главное в жизни

• Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства

• Всю работу не переделаешь [2].

2) Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений [5].

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их [10]. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций [9].

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам  в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное  общее собрание корпорации – это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают  положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят время  и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Генеральный директор крупной  европейской компании независимо от состояния дел ежегодно вывозит  своих менеджеров с женами в какое-нибудь южное экзотическое местечко на конференцию. Конференция длится четыре дня, и  у каждого хватает времени, чтобы  поездить по окрестностям и погреться  на солнышке. Вечера наполнены волшебством: обеды, фейерверки, танцы, развлечения  – все то, чего большинство не может себе позволить на собственные  деньги. Дела занимают совсем немного  времени – две-три лекции, которые  только косвенно связаны с проблемами компании. Но эти конференции окружены бесконечными мифами и легендами [12].

В один прекрасный день озабоченный  бухгалтер все это изменит: конференции  будут проводиться в более  дешевых местах и каждая минута будет отдана обсуждению ситуации в компании, жены останутся дома, и множество насущных вопросов удастся обсудить. Однако хороший ритуал будет вытеснен. Окажется потерянной цель – укрепление ценностей и убеждений, объединяющих корпорацию.

3) Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» — качество) [3].

Церемонии и укрепляют  организацию, и создают возможности  для веселья и эмоциональной разрядки [12].

4) Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях [12]. Миф придает наглядную форму идеологии [10].