Организационная структура управления. 11

Автономная некоммерческая организация среднего профессионального образования Челябинский колледж «Комитент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Организационная структура управления»

Выполнила:

студентка группы ГС-305

Устьянцева Светлана

Проверила:

Стрижкова Анна Николаевна

Челябинск

2013

Реферат.

Выполнила студентка группы ГС-305

Устьянцева Светлана

Целью данной курсовой работы является изучение организационной  структуры управления предприятиями, типов организационных структур и их характеристик, рассмотреть  этапы проектирования структур, принципы построения, а так же анализ имеющегося теоретического различным уровням  и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления материала и систематизация знаний по вопросу организационной структуры управления на предприятиях.

Основными задачами данной курсовой работы являются:

- проанализировать структуру управления организацией.

- охарактеризовать основные типы организационных структур.

- рассмотреть стадии проектирования, формирования организационных структур управления предприятиями и принципы их построения.

Введение.

Вряд ли есть какой-либо другой термин, имеющий столь много значений, как в обиходной речи, так и  в экономической лексике, как  слово «организация». Это, по всей видимости, связано с тем, что вопросы  выбора метода, способствующего выполнению поставленных целей, с самого начала сопровождали историю человечества. При этом определенные действия приобретают  особое значение только при вдумчивом  и планомерном, т.е. рациональном подходе, а не тогда, когда этот подход определяется эмоциями.

Проблемами организации  занимались еще на заре цивилизации. Однако особенно жарко разгорались  споры о целенаправленном построении организации в тех случаях, когда  речь шла о рациональном устройстве крупных общественных образований  и учреждений, которые создавались  на длительный период.

В ходе экономического развития, одним из этапов которого стала индустриализация, были созданы крупные хозяйственные  единицы, что потребовало введения в экономическую сферу организационных  принципов и что в свою очередь  вызвало еще большую дифференциацию теоретических основ.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается,

-состав отделов, служб  и подразделений в аппарате  управления,

-системная их организация,  характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу  управления фирмы,

-набор координационных  и информационных связей,

-порядок распределения  функций управления по предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством.

Глава 1. ПОНЯТИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

1.1  Требования к принципиальному построению организационной структуры управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путём выполнения соответствующих функций . С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс: управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура  управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно  рассматривать как обратную сторону  характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных  связей системы управления). Связь  структуры с ключевыми понятиями  управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями.

Построение и реорганизация  структур предприятий является важным, принципиальным условием их эффективного функционирования.

Подтверждают это, по крайней  мере, четыре факта:

1)    по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовыватся, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации;

2)    так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться;

3)    организационная структура должна согласоваться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации, шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием;

4)    технология является важной частью любой организации. По мере того, как технологии организации изменяются, возникает необходимость изменений в структуре. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.

Последовательность    разработки    организационной   структуры      имеет направление сверху вниз. Вначале руководители    должны     осуществить разделение организации   на широкие   сферы, затем   поставить   конкретные   задачи. 

В итоге получается следующая  последовательность действий при проектировании организационной структуры:

1.Деление организации на широкие   блоки, соответствующие      важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии, формирование   подразделений,   занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.); 2.Установление   соподчиненности   руководителей   различных      подразделений, при необходимости   дальнейшего их   деления на     более мелкие организационные подразделения;

3.Определение должностных обязанностей    как совокупности      определенных задач и функций. Закрепление их   выполнения за      конкретными лицами.

Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

1.2 Типы  организационных структур управления

Существует множество  типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, функциональных и чрезвычайно гибких.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно чётко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. Современные  организационные структуры успешно  функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям  и правилам линейно- функционального  управления. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные  функции и соответствию ответственности  работников управления предоставляемым  полномочиям. В течение многих десятилетий  организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности , с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта  рациональности такой структуры.

В настоящее время в  мире начинают доминировать системы  менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего  потенциала организации, отвечающие современным  потребностям рынка. К такому типу относятся  сетевые системы менеджмента, формирующие  новую культуру отношений внутри организации путём отказа от традиционной административной иерархии.                              Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые.

Определяются типы организационных  структур по взаимодействию с внешней  средой, с подразделением, с человеком:

по взаимодействию с внешней  средой;

-механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);

- органический (например, матричная структура управления).

по взаимодействию подразделений;

-традиционная организационная структура (линейная, функциональная, линейно-функциональная);

- дивизиональная (по продукту; по потребителю; по рынку);

- матричная (как разновидности; инновационная, бесструктурная).

по взаимодействию с человеком;

- корпоративная;

- индивидуалистская.

Линейно-функциональный тип

Основная организационная  структура управления, применяемая  на предприятии, относится к разряду  линейно-функциональных структур. Это  означает, что на предприятии соблюдается  принцип единоначалия, линейного  подчинения, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические, кадровые), которые обеспечивают линейных руководителей необходимой информацией, в пределах их компетенции, используемой для принятия решений.

Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления предприятием

К преимуществам функциональной структуры можно отнести и то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура  не подходит для предприятий с  широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

«Шахтный» тип

Линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу . Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

«Шахтная» структура управления организацией

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в  управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  прогрессу в области науки  и техники. При такой организации  управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Линейный (иерархический) тип

Простая линейная структура управления является исключительно иерархической, т. е. такой, когда вся полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни - руководителям цехов непосредственно. Руководители цехов передают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в свою очередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест. Функциональные подразделения управления отсутствуют

Каждый руководитель при  линейной системе управления должен быть одинаково компетентен - на своем  уровне иерархической пирамиды - и  в технических, и в экономических, и в кадровых вопросах. Это является недостатком данной организационной структуры: довольно часто принимаются некомпетентные решения, т.к. в их выработке не участвуют специалисты.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений ; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 Линейная (иерархическая)  структура управления предприятием

Линейно- штабный тип

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рисунок 4). В основе ленейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определённых управленческих функций .Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.  Линейно-штабная структура управления организацией

Дивизиональный тип

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки, которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширении границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» активно использующие предоставленную им свободу для повышении эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления (17). Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует (рисунок 5), на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Особенностью дивизиональной системы является обособление крупных производственных подразделений, ориентированных на выпуск одного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделение сразу ориентируется на конечный результат.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции , совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит (11). Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Органический тип.

Органическим или адаптивным называется такой тип структуры  управления, который характеризуется  индивидуальной ответственностью каждого  работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном  разделении труда по видам работ  и формирует такие отношения  между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным  свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей . Отличия иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.

 Отличительные особенности иерархического и органического типов структур.

Органический тип в  отличие от иерархического представляет собой, децентрализованную организацию  управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий  уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей  системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и  эффективнее) и самодисциплину.

Органические, структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменения внешней  среды, способствуют внедрению новых  производственных технологий. Эти структуры  ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут  применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и  ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе  и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной  работе — увольняются). Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и заметно усложняет  поддерживание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.