Организационная структура управления гостиниц

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..4

1. Современные  подходы  к организационной  структуре управления

гостиниц

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур…...…6

1.2Виды организационных структур предприятий гостиничного хозяйства Приморского края…………………………………………………....17

2. Анализ организационной структуры управления гостиницы «Версаль»

2.1 Характеристика гостиницы «Версаль»…………………………..… 23

2.2 Анализ организационной структуры управления гостиницы «Версаль»…………………………………………………………………...……32

3. Совершенствование     организационной     структуры      гостиницы «Версаль»……………………………………………………………………...…43

Заключение ..48

Список использованных источников…………………………………………50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование  индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия  гостеприимства представляет собой  один из наиболее быстро развивающихся  секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям  удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех  деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной  организационной структуры предприятия, хорошо разработанного плана действий.

Важное  место в индустрии занимает гостиничный  бизнес, широкий и разнообразный  характер которого охватывает и элементы, связанные с ним секторов индустрии, например питание, отдых и различения и другие. Соответственно гостиничный  бизнес демонстрирует более широкую  и разнообразную организационную  структуру, чем другие секторы индустрии.

Практическая  значимость данной темы играет важную роль в индустрии гостеприимства. Необходимо рассмотреть и проанализировать организационную структуру, тем  самым, можно выявить достоинства  и недостатки данной структуры и  предложить пути эффективного улучшения. Это может послужить примером как для самой гостиницы, так  и для других гостиниц.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют  общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А последняя формирует организационную  структуру предприятия, определяет их управленческую политику и операции:

- большое количество предприятий различных   размеров   и   видов разбросаны по стране и миру;

- многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;

- цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существует их сезонность колебания, зависящие от непредсказуемого спроса;

• существует различные клиенты с различными потребностями и ожиданиями;
• обслуживания направлено непосредственно к клиенту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;
• большинство работ низкооплачиваемые;
• персонал часто заставляют работать внеурочное время;

- большая текучка внутри индустрии (между отраслями) и из нее.

У каждой гостиницы своя организационная структура. Правильно организованная работа персонала сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс организационного планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих  целей, что дает возможность выбрать  направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию  в постановке краткосрочных задач.

Целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления. Объектом исследования выступает гостиница «Версаль». Для достижения поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

-рассмотреть  теоретический аспект организационных  структур,

-проанализировать  организационную структуру гостиницы.

-предложить  пути разрешения и совершенствования  организационной структуры.

Главными  источниками данной работы выступают  научные труды Балабана В.А., Елисеевой  Т.И., Браймера Р.А., периодические издания

«Отель»,     «Пять     звезд»,     «Туризм»,     «Рестораны»,     «Журнал     для профессионалов», Волкова Ю.Ф., Кабушкина Н.И. и др.

1. Современные  подходы к организационной структуре  управления гостиниц 1.1 Понятие и  принципы построения организационных  структур

 

Под    организационной     структурой     управления понимается

упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два  направления специализации элементов  организационной структурой управления: [16]

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации 
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, 
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе 
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, 
организующие производство, труд и управление, контролирующие все 
процессы в организации.                                                                                             

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.[1]

В   структуре  управления   организацией  различаются   линейные  и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами,  полностью отвечающими    за    деятельность    организации    или    ее    структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному   работнику   управленческого   аппарата   предоставляется   право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. [7] Увеличение  количества элементов  и  уровней  в  организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было - освящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: [3]

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной 
социально- культурной среде организации, оказывающей существенное 
влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,

распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и 
масштабов   контроля   руководителей   и   менеджеров.   Практически   это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация  этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению  с той, какая нужна небольшой  фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредоточиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление

нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций часть функций, естественно, централизуется, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. [10]

В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся 'прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Организационная структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков:
• выбор соответствующих технических средств.

Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Современному  менеджменту известны, пять основных видов классических организационных  структур управления в зависимости  от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них на примере гостиничного менеджмента. [17]

Линейная  организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и  информации, исходящих от так называемого  линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого

структурного  подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рисунок 1).

Рисунок 1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство  и четкость распоряжений;

2) согласованность  действий исполнителей;

3) простота  управления (один канал связи);

4) четко  выраженная ответственность;

5) оперативность  в принятии решений;

6) личная  ответственность руководителя за  конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие  требования к руководителю, который  должен быть подготовлен всесторонне,  чтобы обеспечить эффективное  руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие  звеньев по планированию и  подготовке решений;

3) перегрузка  информацией, множество контактов  с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация  власти в управляющей верхушке.

Функциональная  организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рисунок 2).

Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается  на специалистов. В организации, как  правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Рисунок 2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает  двойное подчинение для исполнителей.

Как видно  из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (рис.1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и  линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за осуществление конкретных  функций;

2) освобождение  линейных менеджеров от решения  некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование  явлений и процессов;

4) исключение  дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций;

5) уменьшение  потребности в специалистах широкого  профиля. 

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности  в поддержании постоянных взаимосвязей  между различными функциональными службами;

3) появление  тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность  процедур принятия решений;

5) относительно  застывшая организационная форма,  с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки  как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рисунок 3).

В данном случае функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения  они проводят в жизнь либо через  главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая  подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение  главного линейного менеджера  от детального анализа проблем;

3) возможность  привлечения консультантов и  экспертов. 

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия  на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно  четкая ответственность, так как  готовящий решение, как правило,  в его реализации не участвует;

3) чрезмерно  развитая система связей по  вертикали, то есть тенденция  к чрезмерной централизации. [13]

Все представленные выше организационные структуры  управления используются для организации  управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство  отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе.

Необходимо  отметить, что на формирование характеристик  организационной структуры менеджмента  гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений  его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие вменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды. [17]

 

1.2 Виды организационных структур предприятий гостиничного хозяйства Приморского края

Рассмотрим на примере несколько гостиниц Приморского края и их организационную структуру.

Гостиница «Акфес-Сейо» располагается по адресу 100 Лет Владивостоку проспект, 103. Количество номеров 44. Имеет 7 этажей. Год постройки 1978, реконструкции - 1993.

На рисунке  4  представлена организационная структура гостиницы

«Акфес-Сейо».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Организационная структура гостиницы «Акфес-Сейо»

 

Организационная структура управления гостиницы «Акфес-Сейо» валяется линейно-функциональной. Она характеризуется тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специализированный аппарат, состоящий из специализированных подразделений.

В непосредственном подчинении у Генерального директора находятся директор ресторана, главный бухгалтер, главный инженер, менеджер отеля, начальник охраны, служба маркетинга, начальник транспортного отдела. Директорам отделов подчиняются заместители.

При анализе  организационной структуры гостиницы  «Акфес-Сейо» можно выявить ряд  замечаний:

1) Для упрощения организационной структуры шеф-повар, который 
находится в подчинении у директора ресторана, должен подчиняться 
непосредственно администратору ресторана.

2) Главный инженер может включать в себя транспортный отдел, службу 
охраны.

3) У гостиницы, которой есть в подчинении 44 номера, служба 
маркетинга является не выгодным подразделением.

Таким образом, можно сделать вывод, что гостиница не эффективно использует персонал для достижения поставленных целей.

Гостиница «Рент» располагается по адресу г. Находка  улица Пограничная, 27. Гостиница имеет 36 номеров. Номерной фонд: 1-местный (кол-во 16), 2-местный (кол-во 4), люкс (кол-во 16). Завтрак входит в стоимость номера. Отдых и развлечения - сауна, ресторан, бар, салон красоты, парикмахерская. На рисунке 5 представлена организационная структура гостиницы «Рент».

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Организационная структура гостиницы «Рент»