Организационная структура управления и ее роль в механизме управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики

 

Тверской  филиал

 

Кафедра менеджмента  и маркетинга

 

Курсовая  работа

 

по дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему: «Организационная структура управления и ее роль в механизме

управления»

 

 

 

 

                Выполнил: студентка 2 курса

                                          заочного отделения

                                        группы Тв-ЗММ-001

                                                           Викторенкова Илона Владимировна

 Проверил: 

 

 

 

Тверь, 2011 г.

Оглавление

 

Введение                                                                                                                               3

Глава 1. Организационная структура управления и ее роль в механизме

управления                                                                                                                          5

1.1. Сущность  и значение организационной структуры управления                    5

1.2. Типы  организационных структур управления  и этапы их

формирования                                                                                                                    12

Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Тверская фабрика печати» и пути е совершенствования                                                                                  23

2.1. Общая характеристика ООО «Тверская фабрика печати»                            23

2.2. Анализ  соответствия организационной структуры управления стратегии развития ООО «Тверская фабрика печати»                                                                    25

2.3. Выявление основных недостатков в действующей   организационной структуре управления ООО «Тверская фабрика печати»                                               34

2.4. Основные направления совершенствования организационной структуры ООО «Тверская фабрика печати»                                                                                             37

Заключение                                                                                                                        43

Список литературы                                                                                                           48

Приложения                                                                                                                                50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность  темы курсовой работы состоит в том, что для управления необходимо не только определить цель и задачи, но и найти наиболее активные формы приобщения работников или целых коллективов к достижению поставленных целей и задач. Такими активными формами для органов управления или отдельных руководителей являются организационные структуры организаций.

В современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Проблемы  исследования, разработки и внедрения организационных структур управления нашли широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления организаций и предприятий посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления организацией, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности данных социальных образований.

Все это  позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления еще недостаточно изучены и решены и требуют к себе повышенного внимания.

Проблема  оценки эффективности организационной структуры управления также пока не получила достаточного освещения в научной литературе. Остаются открытыми и вопросы формирования стратегически эффективной структуры управления с учетом вероятного воздействия факторов внешней и внутренней среды предприятия. Мало внимания уделяется социальному партнерству, которое в принципе невозможно без создания и развития культуры организации.

Цель  курсовой работы – на основе анализа организационной структуры управления ООО «Тверская фабрика печати» разработать пути ее совершенствования.

Исходя  из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- определить  сущность и значение организационной структуры управления;

- рассмотреть  типы организационных структур управления и этапы их формирования;

- проанализировать  организационную структуру управления ООО «Тверская фабрика печати»;

- выявить  основные дисфункции в действующей  организационной структуре управления ООО «Тверская фабрика печати»;

- предложить  пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Тверская фабрика печати».

Объектом  исследования является ООО «Тверская  фабрика печати», а предметом  исследования выступает организационная структура ООО «Тверская фабрика печати».

Основные  методы, которые использовались при  написании работы: описательный, аналитический  и статистический.

Работа  осуществлялась путем анализа большого объема материала. В исследовании применен комплексный подход к изучению данной темы.

 

Глава 1. Организационная структура управления и ее роль в механизме управления

 

1.1. Сущность и значение организационной структуры управления                  

 

Важнейшая проблема управления для любого предприятия или организации – формирование рациональной организационной системы управления.

Система управления – это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания.

Успешное  функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависят от научной аргументированности её организационной структуры¹.

Организационная структура – структура управления в сегодняшнем пони мании – это не только один из главных инструментов управления, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке².

Организационные структуры управления разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями, в том числе:

- масштабами  деятельности организации (среднее, малое, крупное);

- профилем деятельности организации;

- организационно-правовым статусом организации (государственное учреждение, хозяйственное общество, муниципальное унитарное предприятие и др.).

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она отражает форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми. Не выделяют как однозначно прогрессивных, так и однозначно устаревших организационных структур управления. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и может показать себя с лучшей стороны только в конкретном подходящем именно ей случае. Задача менеджеров – найти и включить в реальность именно такую организационную структуру управления, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность организации напрямую будет зависеть от уместности и эффективности организационной структуры управления³.

Поскольку организационная структура – одна из важнейших категорий управления, необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры. В науке управления существуют несколько подходов к определению сущности организационных структур управления⁴.

1. Подход  на основе принципа разделения  труда

Первый подход в основу организационной структуры ставит принцип разделения труда. Приверженцы этого подхода определяют структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых сначала процесс труда разделяется на отдельные рабочие задачи, а только затем достигается координация действий по решению задач.

2. Механистический подход

Второй  подход – механистический. Организационная структура представляется в виде некоего сложного механизма с множеством деталей, «шестеренок» для взаимодействия и своим КПД. Приверженцы этого направления:

1) придают большое значение координационной деятельности, особенно когда работа четко делится по горизонтали и вертикали, потому что если нет формальных механизмов координации, то люди не смогут эффективно работать;

2) считают,  что каждая функция управления играет определенную роль в координации труда;

3) формулирование задач признают одним из основных направлений конкретного разделения работ в организации.

В этом аспекте  представляется возможным дать такое определение организационной структуре организации: совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации⁵.

Организационную структуру этого направления рассматривают именно как «структуру менеджмента». Поэтому логично, что в соответствии с её общими характеристиками организационная структура опосредует:

- координацию всех функций управления и связующих процессов;

- права  и обязанности управленцев посредством делегирования полномочий и установления ответственности руководителей;

- поведение  сотрудников (стиль управления, организационную культуру и эффективность труда и т.д.);

- эффективность  деятельности организации, ее выживание и процветание.

При таком  подходе речь идет, скорее, о создании некоего «конвейера», упорядочивающего всю работу организации⁶.

3. Графический подход

Третий  подход – графический. Здесь моделью организационной структуры называется символическое изображение и (или) текстовое описание реально действующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры организации, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Идеальным результатом такого подхода может стать возможность еще раз что-то подкорректировать и заставить персонал понимать проблемы не только своего отдела, но и других; сформировать единое видение того, что есть, и того, что должно быть или что следует изменить⁷.

4. Подход  на основе определения влияния внешней среды.

Четвертый подход предполагает, что в основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то, скорее всего, это – реакция на внешнее окружение (новые законы, политическую или экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

- организации  стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода к мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

- изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

5. Подход на базе процессов внутри самой структуры.

При пятом подходе основное внимание уделяется процессам, происходящим внутри самой организационной структуры. Принцип здесь такой: сложно сказать, какая структура будет хороша и эффективна, но можно устранить хотя бы недостатки, которые мешают структуре управления быть оптимальной. Наличие негативных симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются «правильные структурные принципы», что проявляется:

1) в увеличении числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и отсутствие надлежащего анализа деятельности;

2) в потребности постоянных «стыковок на высшем уровне», когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, «помощники»;

3) в необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для «специалистов по связям» и т.д.;

4) в практике  «обращения с запросами», заменяющей прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит⁸.

В организационной структуре управления.

 выделяются  следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные и вертикальные).

В качестве звеньев могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, технические исполнители), так и отделы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное число работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Уровень складывается из совокупности звеньев, находящихся на одной горизонтальной ступени управления (строительные участки, цеха, отделы и т.д.)⁹.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим связям, которые носят характер подчинения. Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре  управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных¹⁰.

Каждая  организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени  влияют на поведение и эффективность  деятельности персонала.

Рассмотрим  основные требования, предъявляемые  к организационной структуре управления:

- научность  – необходимость применять при формировании ОСУ научные методы анализа и проектирования;

- оптимальность  – структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативность  – за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

- надежность  – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных;

- экономичность  – нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- гибкость  – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

- устойчивость  – стабильность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях.

Выделяют  следующие факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления:

- отраслевая  принадлежность, особенности данной  отрасли и подотрасли;

- объем  производства (в большинстве своем  объединения (предприятия) больших  размеров имеют более разветвленную  сеть подразделений);

- характер  и особенности производственного  процесса, уровень его механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

- специфика  отношений данного предприятия  с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- регион  и рассосредоточение производства, состояние внешней среды;

- изменения  организационных форм, в которых  функционируют организации, например, при вхождении организации в  состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.);

- разделение  труда и функции управления¹¹.

Таким образом, организационная структура – это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Преимущество такого взгляда на структуры будет заключаться в высокой конкурентоспособности и дифференцированном подходе к сложности современных процессов коммуникации и отношений (в целях управления), при этом у организации появится возможность быть более эффективной. Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но правильно построенная структура управления является  обязательным   требованием;   в  ее   отсутствие   попытки   со   стороны  менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны. 

 

1.2. Типы организационных структур  управления и этапы их формирования 

 

Жизнь современной организации настолько неоднозначна, многообразна и сложна, что даже опытные управленцы по-разному интерпретируют проблемы и решения в области управления организационными системами. Это объясняется разнообразием научных школ и методологий науки управления, неустойчивостью терминов и понятий, спецификой объектов бизнеса, а также подготовкой, специализацией и способностями менеджеров. Серьезной причиной является также отсутствие в организациях системного подхода и к обучению, и к решению проблем управления.

Проблемы  управления (или управляемости) в современных организациях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры (целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др.), что провоцирует множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.

Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам организации: числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ.

Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников¹².

Структуры управления во многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип  разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип  квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Потребность в организационных преобразованиях, совершенствовании организационной структуры управления возникает при изменениях, происходящих во внешней и внутренней среде организаций по причинам:

- быстрого  роста данной организации;

- изменения  рыночных условий деятельности  и других прямых и косвенных факторов внешней среды (конкуренты, потребители, политическая ситуация и т.д.);

- выбора  новых стратегических направлений;

- необходимости  снижения издержек;

- смены  собственников и изменений правовой  формы;

-  отставания  организационной структуры от стадии жизненного цикла организации, который она проживает по мере своего становления и развития;

-  слияния,  поглощения, разделения;

- действия  нескольких причин одновременно.

Важный  фактор формирования управленческих структур – уровень развития в организации  информационных технологий¹³.

Пока  в организации не более десяти человек, сотрудники могут работать как «команда единомышленников» на основе принципов взаимозаменяемости, подстраховки и поддержки. При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цепи и средних человеческих и профессиональных качествах работников «команда единомышленников» – идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравниться с ней по эффективности. Таков первый этап – начальная стадия эволюции организации с момента её зарождения.

Однако  когда деятельность организации набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения «каждый с каждым» уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников.

Многие  события, происходящие в организации, становятся неочевидными – между членами «команды единомышленников» исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компетенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приводят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Несмотря на героические усилия лояльных организации сотрудников результативность падает или, по крайне мере, растет неадекватно затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворенности, в коллективе начинаются брожение и разлад. Если руководство оказывается неспособным на кардинальные меры, организация разваливается.

На смену  импровизированным отношениям «каждый с каждым» приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность¹⁴.

Второй  этап становления организации связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов «команды единомышленников» к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. На первом этапе реинжиниринга подразделения работают независимо друг от друга как натуральные хозяйства с минимальной интеграцией.

Линейная  структура строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину «пирамиды» – главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) – это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью организации их перерабатывать.

Применение  формальных методов управления – наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения.