Организационная структура управления: назначение, оценка и проблемы построения

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ: НАЗНАЧЕНИЕ, ОЦЕНКА  И ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ 

1.1. Организационная  структура управления: сущность и назначение 

  Организационная  структура - один из основных  элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

     Таким образом, под организационной  структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

     Организационная структура управления – это форма разделения и кооперирование управленческой деятельности.

     Внутренним выражением организационной  структуры управления является  состав, соотношение, расположение  и взаимосвязь отдельных подсистем   организации. Она направлена прежде  всего на установление чётких  взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. [5, с. 151]

      Организационные структуры управления  отличаются большим разнообразием  форм, в основе которых лежат  отличительные признаки, в частности  размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономический самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. Организационная структура организации и её управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

     Основными элементами организационной  структуры организации являются  её подразделения (отделы), созданные  на различных уровнях управления, и связи между ними. Все эти элементы взаимосвязаны. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

     В процессе хозяйственной деятельности  организационные структуры организации  объединяют её трудовые (человеческие) и материальные ресурсы. При  этом структуры имеют общее  свойство: они формируются для  достижения целей, которые, в  свою очередь, всегда определяют структуру организации. В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении целей или появлении признаков нарушения функционирования организации первой подвергается реорганизации именно организационная структура. [5, c.156]

     В организационную структуру  включают такие понятия, как  уровни управления, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, нормы управляемости и другие понятия, определяющие её содержательную сторону. Содержание организационной структуры определяются целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

     К звеньям управления относятся  структурные подразделения, а  также отдельные специалисты,  выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

     В основе образования  звена  управления лежит выполнение  отделом определённой функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носат горизонтальный характер.

     Отношения между звеньями управления  поддерживаются благодаря связям. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации) - одноуровневые, носят характер согласования. Вертикальные связи (субординационные, иерархические) - связи руководства и подчинения, каналы передачи распорядительной и отчетной информации.

     Под уровнем управления понимают  совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией.

     Организации, в которых руководство  высшего звена оставляет за  собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными,  децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. [13, с 102]

     Содержательная сторона структуры рассматривается ниже применительно  к её конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям) менеджмента, связанным с эффективным управлением организацией.

     Общие характеристики организационной  структуры, определяющие её назначение  и сущность, могут быть определены  следующим образом:

1) Организационная  структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой деятельности организации, связанной с достижением её целей.

2) Структура  организации определяет должностных  лиц и их права на всех  управленческих уровнях посредством  делегирования полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3) Структура,  принятая в конкретной организации,  обуславливает поведение её сотрудников  (стиль менеджмента, организационную  культуру, и эффективность труда).

4) Организационная  структура нацелена на эффективность деятельности организации,  её выживание и процветание.

     Приведённые общие характеристики  отражают назначение и способность  организационных структур влиять  на достижение ожидаемых результатов  организации, обусловленных её  целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования её конкретных видов с учётом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

     Организационная структура организации и её управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. 

1.2. Виды организационных  структур: их достоинства и недостатки, область применения 

  В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную и дивизионную.

Линейная  организационная  структура управления (рис.1.1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идёт о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник «моего» начальника. [1, с.291]

     Как видно из рис.1.1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчинённых. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Рис.1.1. Схема линейной организационной  структуры. 

     В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку  с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

     Линейная структура управления  является логически более стройной  и формально определённой, но  вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает  всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества и недостатки (Приложение А)

     Серьёзные недостатки линейной структуры в определённой мере могут быть устранены функциональной структурой.

     Функциональная организационная  структура управления  организацией (рис.1.2). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

     Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. [4, с. 312]

     Функциональное управление существует  наряду с линейным, что создаёт двойное подчинение для исполнителей.

                                 Исполнители 

Рис. 1.2. Схема функциональной организационной  структуры 

     Как видно из рис.1.2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (Приложение Б).

     Недостатки функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

     Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.1.3). При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.)

     В данном случае функциональные  структуры подразделения находятся  в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. 

Рис.1.3. Схема линейно-функциональная организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

     Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные моменты и недостатки (Приложение В)

     При дополнении линейно-функциональной  структуры штабным органом образуется  линейно-штабная организационная структура управления. [3,с.38]

     Линейно-штабная  (штабная) оргструктура (рис.1.4.) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.4). [5, c. 113]

     Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

            Исполнители          Исполнители

Рисунок 1.4. Линейно-штабная структура управления [4, с. 48]

     Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

     Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

     Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

     Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[3,  с. 38]

     Матричная организационная структура управления (стр.1.4). Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за её реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

     В рамках программно-целевой структуры  (по горизонтали) организуется  управление программами (проектами, темами).  

      По вертикали  По горизонтали 
 
 
 
 
 

Рис.1.4. Схема матричной организационной структуры 

     Как видно из рис.1.4, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как дух руководителей, но по разным вопросам.

     Управление программами осуществляется  специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей  по программе и своевременное достижение её целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по чётко определённой программе.

     При матричной структуре управления  руководитель программы (проекта)  работает не со специалистами,  которые подчинены не непосредственно  ему, а линейным руководителям,  и в основном определяет, что  и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

     Матричная структура также имеет  свои преимущества и недостатки (Приложение Г)

     Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

     Матричные структуры управления, дополнявшие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. [1, с. 315]

     Дивизиональные структуры (рис.1.5) - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 

Рис.1.5. Схема дивизионной организационной  структуры 

У дивизионной  структуры есть также свои преимущества и недостатки (Приложение Д)

     Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. 

1.3. Методика анализа организационной структуры

Анализ  действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

     принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

     аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

     функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

     Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

     Вот некоторые из методов:

      Метод аналогий состоит в применении  организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

     Использование метода аналогий  основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [5,c.14].

     Типизация решений является средством  повышения общего уровня организации  управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

    Экспертно-аналитический метод состоит  в обследовании и аналитическом  изучении организации силами  квалифицированных специалистов  с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами [6, c.125].

     К экспертным методам следует  отнести также разработку и  применение научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

     Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

     Метод организационного моделирования  представляет собой разработку  формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [6, c.126].

     В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. 

1.4. Оценка эффективности  организационной структуры предприятия 

     Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

     Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.