Организационная структура управления фирмой

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«МЕНЕДЖМЕНТ»

ТЕМА: «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ»

 

 

 

 

                                                                            Выполнила: студентка 4 курса

                                                      Заочного отделения

                               Гр.060802.65

     Биктимирова С.С.

                           Проверил:

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013г.

 

 

 

Содержание

 

 

I. Теоретическая часть. Введение…………………………………………………………………………...3

1.Подходы к структуризации управления фирмой …………………………….4

2.Типы организационной структуры управления, их характеристика……….12

Заключение……………………………………………………………………….22

Список использованной литературы…………………………………………...25

II. Практическая часть…………………………………………………………...27

 

1. Теоретическая часть.

Введение

 

Актуальность данной темы заключается в том, что без  организационной структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Каждое подразделение и должность создается для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами, и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Под организационной  структурой управления компанией понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, функциональность служб, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.

Предприятие имеет право  на существование как структура  и как организация только в  том случае, если это находит более эффективный способ получения необходимой потребителю продукции, чем купля на рынке.

Цель курсовой работы – рассмотреть организационную структуру предприятия и принципы управления им.

Исходя из цели, формируются  задачи курсовой работы:

1.определить подходы к структуризации управления фирмой

2.рассмотреть типы организационных структур управления;

3.раскрыть развитие организационных структур управления фирмой в современных условиях

В современных условиях это тема важна, потому что сегодня  успех вывода страны из хаоса, из экономического кризиса во многом будет зависеть от верного выбора типов организационных структур управления фирмой.

В современных условиях одним из приоритетных направлений  перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась применение организационных структур управления фирмой.

Методологической основой  написания курсовой работы являются сборники научных трудов, монография, периодическая литература.

1. Подходы к структуризации управления фирмой

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком структуры управления является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Структуризация позволяет  анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не только свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой культуры.

Суть структуризации сводится к разбивке проекта и  системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми нужно управлять.

Структуризация управления фирмой должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна  разработка научно-обоснованной структуры  управления, структуры, эффективно функционирующей  в условиях открытого информационного  пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации. Основные проблемы, возникающие при разработке структуризации управления фирмой:

-установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями, которое связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

-распределение ответственности между руководителями;

-выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

-организация информационных потоков;

-выбор соответствующих технических средств.

Для совершенствования структур управления необходимо проведение комплекса работ:

-сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления деятельностью предприятия;

-анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа на качество выполняемых работ;

-определение направлений, которые повышают эффективность структуры управления предприятием;

-разработка формализованной схемы решения задачи эффективного управления предприятием;

-анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

Основными подходами  к структуризации управления фирмой являются: общая, производственная и  организационная структура управления фирмой.

Под общей структурой управления фирмой понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению фирмой и обслуживанием работников.

Состав структурных  подразделений предприятия, их количество, величина и соотношение между  ними по размеру производственных площадей, численности населения, пропускной способности характеризует общую структуру управления фирмой. В современных условиях с изменением форм собственности и хозяйствования, разгосударствления и приватизации, общая структура существенно меняется.

Составной частью общей  структуры управления фирмы является производственная структура. Производственная структура фирмы - это форма организации производственного процесса, т. е. соотношение цехов, участков, служб, созданных на предприятии; состав, количество и размещение рабочих мест внутри цехов в соответствии с производственным процессом.

Производственная структура  определяет внутризаводскую специализацию  и кооперирование производства. Производственная структура должна быть: гибкой, динамичной; соответствующей меняющимся целям предприятия, т. е. должна обеспечивать увеличение производства без нарушения его текущего хода. Производственная структура должна быть мобильной – быстро реагировать на изменение рынка и быть способной к эффективной самоорганизации структурных подразделений по мере изменения задач.

Производственная структура  фирмы не является постоянной. Она  должна совершенствоваться в связи  с изменением номенклатуры, ассортимента и количества выпускаемой продукции, под влиянием совершенствования техники, технологии и организации производства. Производственная структура фирмы отличается значительным разнообразием, и зависит от следующих трех взаимосвязей:

-от уровня специализации фирмы и его кооперирования с другими участниками;

-от характера особенностей технологического процесса;

-от масштабов производства, т. е. размера выпуска продукции и трудоемкости.

Уровень специализации  фирмы непосредственно определяет степень расчленения производственного  процесса между цехами и формы кооперирования внутри фирмы и с другими фирмами. Чем более специализировано фирма, тем больше оснований и возможностей для создания узкоспециализированных цехов.

Применяемая технология является одним из важнейших факторов определяющих производственную структуру фирмы. Например, наличие большого числа деталей, изготавливаемых из поковок, требует организации самостоятельного кузнечного цеха.

Производственная структура  фирмы изменяется во времени. Это  обусловлено развитием предприятия, реализацией стратегической технической политики (обновление продукции, внедрение технологии). Поэтому предприятие может перестраиваться, создавать новые цехи, расширять существующие, осуществлять перепланировку, изменять производственные мощности. Производственная структура должна обеспечивать наиболее правильное сочетание во времени и в пространстве всех звеньев производственного процесса.

Основными путями совершенствования  производственной структуры предприятия  являются: поиск и реализация более  совершенного принципа построения общей производственной структуры (для проектируемых предприятий), и резервов улучшения структуры цехов и участков (для действующих предприятий). Рационализация соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами (увеличения удельного веса основных цехов по количеству персонала, стоимости основных производственных фондов, размеру занимаемых площадей). Улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам); развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства; унификация и стандартизация процессов и оборудования.

Рационально построенная  производственная структура в наибольшей степени соответствует организации производства, обеспечивая пропорциональность всех подразделений предприятия. Один из методов ее совершенствования - приведение производственной структуры в соответствие с организационной и финансовой структурой предприятия. Поскольку основной тенденцией совершенствования организационной структуры является переход от линейно-функциональной к дивизиональной и матричной, то в отношении производственной структуры это выражается в углублении финансовой самостоятельности и ответственности производственных подразделений предприятия, т.е. в превращении их в центры финансового учета (прибыли или затрат). В этом понимании эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.

Производственная структура  предприятия обычно определяется при  проектировании, и уточняется при реконструкции и реструктуризации производства.

В экономической теории организационная структура управления фирмой рассматривается как упорядоченный  набор функций и видов деятельности, которые взаимосвязаны, и направлены на то, чтобы осуществлять поставленные цели и задачи.

Организационная структура  включает в себя две составные  части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма  упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими , т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Под организационной  структурой управления компанией понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.

Структура управления –  это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует  состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из миссии и целей функционирования фирмы.

Организационная структура  фирмы предполагает:

-построение связей между отдельными подсистемами (маркетинг, производство, финансы) и внутри их;

-определение целей и подцелей;

-распределение ответственности за расход ресурсов и качество материализованного результата.

Организационную структуру  фирмы условно можно разделить  на подсистемы, связанные с организацией основного процесса производства, его обслуживанием и управлением. В основном процессе выделяют, как правило, следующие подсистемы:

-организация процессов производства продукции;

-технологическая подготовка производства вновь запускаемой в производство продукции;

-технический контроль качества продукции и работ.

Задачей подсистемы по организации  процессов основного производства является принятие решений в ходе движения продукции в период ее изготовления.

Подсистема технической  подготовки является той сферой, где  взаимодействуют проблемы организации и техники изготовления продукции. Основными задачами здесь являются подготовка документации о технологии производства продукта, рецептура, проектирование изделия и процессов производства, выдача заданий на изготовление продукции.

Служба технического контроля качества продукции в условиях рынка имеет исключительное значение, поскольку в ее задачу входит создание на производстве таких условий, которые  позволят, если не полностью исключить выпуск некачественной продукции, сведут ее количество к минимуму. Такой подход обеспечивает как снижение издержек производства, так и повышение конкурентоспособности продукта.

Построенные связи, установленные  цели и распределенная ответственность  обусловливают иерархичность структуры, т. е. разделение властных полномочий и ответственности по вертикали с распределением обязанностей по горизонтали.

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура  фирмы во многом зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы). Организационную структуру фирмы любого профиля показывает модели общего вида, которые потом необходимо включить в основу оценок эффективности.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления фирмой предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого сотрудника и руководителя, дублирования функций, информационных потоков, устранение многоступенчатости.

Организационная структура  направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающие в тех или иных принципах.

Организационная структура  фирмы и ее управление не являются застывшим, они регулярно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющими условиями.

При выборе организационной  структуры управления фирмой необходимо установить уровень централизации  управления с учетом отраслевых специфических  условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления в фирме эффективна в пределах, при котором общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководителя не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и его масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Создание эффективной  организационной структуры –  одна из главных задач менеджеров в современности. От стройности и логичности структуры зависит и скорость, и качество работы организации. Если каждый человек будет знать свои должностные обязанности, и если будет существовать правила взаимодействия отделов между собой, то деятельность фирмы будет находиться в отлаженном механизме, которая работает с максимальным результатом и минимальными издержками.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

1.Организационная структура управления фирмой должна вся применяться, и совершенствоваться с учетом впереди стоящих целей и задач, всегда быть направленной на выполнение миссии.

2.Организационная структура управления фирмой должна быть такой, чтобы с меньшими затратами достичь запланированных целей.

 

2. Типы организационных структур управления, их характеристика

 

Организационная структура - это взаимное расположение отдельных  частей организации, объединенных общей  целью, которое, само по себе, основывает, налаживает, и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Можно выделить два основных типа организационных структур управления, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды - получил название органического.

При иерархическом типе главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и  соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Органический тип в отличие от иерархического характеризуется децентрализованной организацией управления, для которой характерны: сокращение числа иерархических уровней, отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Линейная организационная  структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической  структуры.

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис.1).

По такому принципу формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию до самого низа.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Линейная структура

 

Руководитель в такой  структуре называется линейным, и берет на себя как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции процедуры могут делегироваться основными руководителями на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на производстве небольшой численности персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Преимуществами линейной структуры могут быть:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений; 

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.

Помимо линейной структуры управления существует функциональная, которую схематично можно представить в следующем виде.

 

 

 

 

Рис. 2. Функциональная структура

 

Функциональная структура  управления ориентирована на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят производство, сбыт, исследования, маркетинг. В данном случае с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархические нижние звенья управления с различными высокими звеньями. Передача указаний, сообщений и поручений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Отношения в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «Руководства-подчинения». Такая структура наиболее распространенная и простая. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажа новых товаров, обслуживание и др.

В данной структуре руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функции. Обратная связь может присутствовать.

Характерной чертой функционально структуры управления является углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Главное преимущество функциональной структуры состоит в высокой  статической эффективности, которая  обеспечивается увеличением масштабов  производства и относительным сокращением  накладных расходов.

Преимуществами функциональной структуры управления можно назвать:

-сокращение звеньев согласования;

-укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

-уменьшение дублирования работ;

-высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций.

Линейно-функциональная структура реализует принцип  демократического централизма, при  котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения  и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Основами линейно-функциональных структур является так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующие выполнение ими своих целей и задач. Потом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенными, потому что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Линейно-функциональная структура

 

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

-возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-определить точно места и необходимые ресурсы;

-способствует формализации, стандартизации и программированию процесса;

Одной из наиболее сложных структур управления считается матричная структура. Сначала она была разработана в космической отрасли, которая применялась в электронной промышленности и в области высоких технологий.

Матричная структура  как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений возникла при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура  показывает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричную структуру  специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке  в условиях новых задач . Это обусловлено рядом особенностей ее построения, и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых форм управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявили возможности значительно повысить  эффективность производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.