Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организационная стукрура предприятия

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1 Общая характеристика фирмы

Охранное агентство “Торнадо” основано в апреле 1996 года и является одним из первых охранных предприятий в г. Череповец и Вологодской области.

За годы своего существования охранное агентство заслужило репутацию надежной и стабильной организации, динамично развивающейся на рынке охранных услуг в г. Череповец.
Благодаря серьёзному профессиональному отбору, в фирме трудится подавляющее большинство профессиональных военных - вчерашних офицеров армии и флота, правоохранительных органов и других силовых структур.

Располагая высококвалифицированными специалистами различного профиля, наша фирма эффективно выполняет весь спектр охранных услуг. Охранное агентство имеет лицензии на все виды охранных услуг, предусмотренные законом, а также на проектирование, монтаж, установку и эксплуатационное обслуживание охранной и охранно-пожарной сигнализации.

Основными учредительными документами компании являются: учредительный договор и устав

Правовая форма: Закрытое акционерное общество (ЗАО)

С точки зрения классификации, фирма является формальной, частной, средней, четвертого цикла, коммерческая.

2 Анализ внутренней среды организации

2.1 Анализ миссии

2.1.1 Формулировка:

“Мы сумеем сохранить то, что особенно дорого вам”

2.1.2 Диагностика миссии. Диагностика приведена в таблице №1

Таблица №1

№ п/п	Требования	Соответствие (+/-)
1.	Четкость формулировки	+
2.	Осмысленность миссии	+
3.	Максимальная прозрачность	+
4.	Соответствия изменениям во внешней среде	-
5.	Гармоничная сочетаемость с историей, репутацией, имиджем фирмы	+
6..	Имеет статус-задание	+
7.	Внешняя направленность	+
8.	Внутренняя значимость для организации	+
9.	Ориентированность на потребителя	+
10.	Ясность и понятность для сотрудников	+
11.	Используется как средство коммуникаций	+

Вывод: Проанализировав степень соответствия выше перечисленных требований миссии с рассматриваемой организации, необходимо отметить, что всего одно из одиннадцати требований не является для неё ярко выраженным. Можно предположить что критерию “Соответствия изменениям во внешней среде” не придавалось существенного значения на этапе создания миссии по причине относительной стабильности внешней среды. Другие же рассмотренные требования могли учитываться на этапе разработки миссии и в процессе оптимизации деятельности фирмы. Например, позиции 3, 5, 10 (таблица №1) были учтены на стадии формировании миссии, а позиция 9 (ориентированность на потребителя) совершенствовалась в процессе функционирования фирмы для повышения эффективности и с целью расширения рынка.

2.2 Цели организации

2.2.1 Формулировка целей

Стабильная прибыль в течение 2008-2009 года.
Обеспечение предприятия грамотными специалистами путем внедрения систем обучения, подготовки и переподготовки. Организация курсов целевого назначения для специалистов физической охраны в течение 1 полугодия 2010 года.
Улучшение качества услуг путем использования современного оборудования и новых технологий. Создание группы по диагностике технических средств охраны в течение 1 кв. 2009 года.
Оптимизация организационной структуры и структуры управления в соответствии с развитием фирмы. Разработка и утверждение новой организационно-штатной структуры в первом квартале 2009 года.
Увеличить географические зоны рынка организации путем развития филиальной сети. В соответствии с перспективами планами развития дочерних компаний ОАО “СеверСталь”.
Разработка новых видов услуг на основе применения современных технологий и технических средств. Переоборудование диспетчерского пульта (для обеспечения возможности передачи экстренных сообщений клиентам через сотовую связь) в течение 1 полугодия 2009 года.

2.2.2 Соответствие целей критериям оценки. Приведено в таблице №2

Таблица №2

критерии	Цель1	Цель2	Цель3	Цель4	Цель5	Цель6
Конкретность	+	+	+	+	+	+
Измеримость	+	+	+	+	+	+
Достижимость	+	+	+	+	+	+
Ориентированность во времени	+	+	+	+	+	+
Операциональность	+	+	+	+	+	+
Совместимость	+	+	+	+	+	+

Вывод: Все цели, поставленные перед организацией, соответствуют реальным возможностям и направлениям фирмы, а также конкретны, измеримы и ориентированы во времени. Соответствие критериям даёт организации возможность чёткого планирования деятельности, и, как следствие, достижение этих целей.

2.3 Стратегия организации

2.3.1Формулировка стратегии

Сохранение и расширение объема рынка за счет повышения качества услуг, внедрения новых технологий и обеспечение способности своевременно реагировать на возникающие запросы потребителей с целью их удовлетворения в минимальные сроки.

2.3.2 «Дерево стратегий» ЗАО «Торнадо»

Стратегия предоставления услуг

Номенклатурная стратегия

Полисегментная номенклатура

Ассортиментная стратегия

Средний ассортимент предоставляемых услуг

Стратегия обновления номенклатуры услуг и товаров

Расширение номенклатуры в основном за счет близких по характеру услуг

Рыночная стратегия

Стратегия выбора структуры клиентов

Полисегментный рынок клиентов

Стратегия привлечения клиентов

Гибкая система скидок

Стратегия рыночной экспансии

Увеличение объема рынка

Стратегия конкурентной борьбы

Активная позиция

Социальная стратегия

Стратегия численности работников

Промежуточный размер коллектива

Стратегия взаимозаменяемости работников

Внутригрупповая заменяемость работников

Стратегия дифференциации работников

Частично дифференцированный коллектив

Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу

Групповой патернализм

Стратегия выбора социального типа коллектива

Относительно постоянное сообщество работников, положение которых определено функциональными обязанностями («улей»)

Стратегия управления

Характер управления

Стратегический характер управления

Организационная структура

Степень влияния факторов на организационную структуру

Слабая зависимость от изменения внешних и внутренних факторов

Принцип структуризации коллектива предприятия

Группировка работников по функциональным признакам

Управленческая структура

Линейная структура

2.4 Организационная структура

Схема структуры организации ЗАО «Торнадо» указана в приложении №1

Таблица №1 Матрица функций и звеньев организации

	Директор
	Проектно-монтажный отдел	Отдел кадров	Бухгалтерия	Отдел Эксплуатации	Автотранспортный отдел	Отдел маркетинга	Отдел снабжения	Отдел охраны
Установка оборудования	+
Учёт кадров		+
Учёт			+
Тех- поддержка				+
Транспорт					+
Исследования спроса						+
Снабжение							+
Охрана								+

Профиль организационной структуры

Таблица №2 Профиль организационной структуры

Критерий	1	2	3	4	5
Гибкость		+
Экономичность			+
Полнота охвата функций управления				+
Своевременное принятие решений				+
Оперативный контроль			+
Мотивация персонала				+
Способствует конкурентоспособности			+
Делегирование полномочий		+

Индикация организационной структуры

Таблица №3 Индикация

	1 группа	2 группа	3 группа
Количество связей на 1 руководителе			<7
Количество связей на 1 заместителе	_	_	_
Четкость определения диапазона ответственности		Типовые инструкции
Полномочия у руководителей среднего звена для принятия решений			Четко закреплен диапазон ответственности
Связи между подразделениями			Четко определены горизонтальные взаимодействия
Стратегия организации		В общих чертах
Двойное подчинение подразделений			отсутствует

Штатное расписание

Таблица№4 Штатное расписание

Должность	Кол-во человек	з/п,т.р
Директор	1	50
Начальник проектно- монтажного отдела	1	25
Сметчик	2	10
Монтажник	4	13
Электрик	2	12
Специалист по кадрам	2	15
Гл. бухгалтер	1	15
Бухгалтер	2	11
Начальник отдела эксплуатации	1	25
Техник	4	13
Кладовщик	1	9
Диспетчер	4	10
Начальник транспортного отдела	1	25
Водитель	4	13
Механик	1	11
Слесарь	1	11
Специалист по маркетингу	1	25
Маркетолог	2	15
Начальник отдела снабжения	1	25
Специалист по снабжению	2	15
Начальник отдела охраны	1	25
Охранник	50	14

Вывод: Организационная структура не проста, и понять её сложно.

Получается слишком много управляющих должностей, работу которых мог бы выполнять директор. Сюда были отнесены начальник отдела снабжения, маркетологи.

Также имеет плюсы:

Четкое распределение функций
Есть «крайний»
Структура соответствует среде функционирования организации

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура подобрана относительно неплохо, но в рекомендательной части будут указаны предложения по изменению.

2.5 Жизненный цикл организации

Фирма находится на этапе Формализации и управления. Такой вывод можно сделать исходя из определенных признаков, таких как:

Организация занимается планированием и следует разработанным планам
Осуществляется рост как услуг, так и прибыли
Наличие сформированной организационной структуры
Создается сеть новых организаций
Сформирована миссия организации
Наличие профессионального управления
Концентрация энергии происходит на координации действий

А также на первом плане в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников
Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества предлагаемых услуг и поиском новых сфер приложения капитала
обеспечение баланса между текущей оптимизации соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией
внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий

Вывод: Данный этап развития фирмы, несомненно, важен в жизни любого предприятия. Это период, в котором организация приобретает более сильную конкурентоспособность и мощь.

2.5 Организационная культура

Сотрудникам организации предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник организации осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность для нее. Но, не смотря на это, сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями начальства.

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений.

Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно, несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.

Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в 2 недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как:

Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства
Обязательный контроль за качеством обслуживания клиентов
Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач
Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.

Но также существует ряд привилегий для сотрудников:

Возможность опоздать на работу, но не более двух раз
Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников
Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней
Премии за успешно выполненную работу
Тактичное обращение с каждым сотрудником

Логотип фирмы

Вывод: Организационная культура фирмы является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент. Внутри организации осуществляются межличностные и межгрупповые связи. Данная организационная культура лояльна к сотрудникам, поэтому работать скорее всего становиться легче, и посещение работы не становится рутиной.

3 Анализ конкурентной среды,SWOT – анализ

На основе имеющихся данных о ЗАО "Торнадо" был составлен список слабых и сильных сторон фирмы, а также список угроз и возможностей для нее.

3.1 SWOT – анализ

Сильные стороны организации

Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена
Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание)
Более гибкая ценовая политика
Хорошая репутация у клиентов
Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 13 лет на рынке
Продвижение в область, регионы

Слабые стороны организации

Дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада оборудования)
Излишние затраты из-за перенасыщенности управленческого аппарата

Возможности

Увеличение рынка сбыта
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
Расширение спектра предлагаемых услуг

Угрозы

Возможность появления новых конкурентов
Инфляция
Замедление роста рынка
Кризис

Конкурентная среда

Альфа-секьюрити ДОК

Барс Металлистов ул.,

Валькирия Парковая ул.,

Викинг Гоголя ул.,

Кондор Краснодонцев пр-кт,

Корвет Металлургов ул

Локер Западная ул.,

Монолит Победы пр-кт,

Областное управление инкассации, филиал Металлургов ул

Отдел вневедомственной охраны УВД Строителей пр-кт

Русич Ленина ул

Спрут Октябрьский пр- кт,

Тайрон Комарова ул

Терминатор Шекснинский пр- кт

Центурион Молодежная ул, Комсомольская ул

Эскорт Бабушкина ул.,

Эспа- Форс Социалистическая ул.,

Вывод: В Череповце существует чуть более 17 частных охранных предприятий, что говорит о большой конкуренции, но на самом деле ЗАО «Торнадо» заработало себе авторитет на рынке подобных услуг, и в данный момент является одним из самых преуспевающих ЧОПов в городе и регионе. Исходя из этого, можно сказать, что конкурентоспособность довольно высока.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

В ходе данной работы была проанализирована внутренняя среда компании ЗАО «Торнадо». Анализу были подвергнуты: миссия компании, ее цели, организационная культура, организационная структура и стратегия компании, конкурентоспособность. Был выявлен ряд недостатков:

- Нерациональное распределение функций и ответственности между некоторыми сотрудниками

- Большие затраты на содержание административно-управленческого персонала

- Заурядные коммуникации между начальством и работниками

Продолжая перечислять недостатки, можно сказать, что, в связи со сложившейся экономической ситуацией, компания ЗАО «Торнадо» может значительно потерять прибыль в связи со снижением спроса, в первую очередь у индивидуальных клиентов из-за снижения уровня дохода.

Так же необходимо упомянуть и о сильных сторонах компании:

- Высокое качество услуг

- Более широкий ассортиментный ряд услуг, чем у конкурентов

- Устойчивое положение на рынке

- Относительная гибкость структуры

- Наличие сильной организационной культуры

- Квалифицированный персонал

- Оперативное принятие решений за счет наличия единственного руководителя предприятия

В настоящее время существует множество угроз для данной организации. Это снижение спроса на данные услуги, кризис, увеличение ставок по кредитам, рост цен на товары и услуги первой необходимости, рост издержек на транспортировку, появление новых конкурентов на рынке, снижение конкурентоспособности.

Для исключения слабых сторон необходимо введение документа, четко распределяющего функции каждого члена компании, реорганизация организационной структуры, повышение мотивации персонала путем премирования, разработки доски почета, проведения корпоративных вечеринок и т.д.

Для дальнейшего развития организации необходимо искать новых клиентов. Для повышения конкурентоспособности необходимо реорганизовать ценовую политику товара и продумать систему позиционирования на рынке охранных услуг. Так же в рекомендации можно внести хорошую рекламу, которая в любом случае будет способствовать повышению спроса.

ЗАКЛЮЧЕНИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

Проанализировав внутреннюю среду на примере компании ЗАО «Торнадо» можно сделать вывод о том, что исследование данного вопроса очень важно.

Анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации. Очевидно, что, не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ковалева Г.А./ Лекции по дисциплине «Организационное поведение[1]
Шубина Н../ Лекции по дисциплине «Управленческие решения» [2]
Юрлов Ю.Н. / Лекции по дисциплине «Основы менеджмента» [3]
Юрлов Ю.Н. / «Менеджмент. Разработка управленческого решения» 2000г[6]
http://www.stydenty.ru[5]
http://www.referats.ru[8]
http://www.5orochka.ru[7]
http://www.rusmanagement.ru[4]

Организационная стукрура предприятия 📙 Курсовая → 🆔 151372