Организационно-кадровый аудит

                                             Содержание

Введение

Глава 1. Организационный аудит

1.1.   Организационный аудит: зачем и кому он нужен

1.2.   Объекты организационного аудита

1.3.   Проведение организационного аудита

Глава 2 Организационно-кадровый аудит

2.1 Виды аудита

2.2 Организационно-кадровый аудит

2.3 Стандартизация и аудит системы  управления организации

Глава 3 Проблемы организационного аудита

3.1   Основные проблемы развития аудита в России

3.2 Проблемы регулирования аудиторской  деятельности

Заключение

Список литературы

                                              Введение

Целью данной курсовой работы является изучение организационного аудита. Задачей  моего исследования является определение  и раскрытие важных понятий аудита: внешний и внутренний аудит, аудитор, аудиторская деятельность, виды и  задачи аудита, стандарты аудиторской  деятельности. Еще одна задача –  рассмотреть назначение организационного аудита, методику проведения, документирование аудита, использование при этом персонального  компьютера.

Одной из важнейших задач современного этапа развития экономики РФ является повышение эффективности деятельности организаций различных форм собственности. Эффективность имеет различные направления, в т.ч. экономическую, правовую, технологическую, организационную, социальную и др. Все эти направления связывает организационная эффективность, достигаемая за счет наведения порядка в деятельности компаний, внедрения передовых технологий управленческой деятельности, создания прозрачных систем контроля и оценки деятельности всей системы управления. Актуальность темы исследования заключается в необходимости повышения устойчивости функционирования организаций и конкурентоспособности за счет совершенствования их систем управления. Целью настоящего теоретического исследования является решение крупной научной проблемы в теории организации, связанной с теоретическими исследованиями и формирование современного набора взаимосвязанных элементов системы управления организациями, а также с обоснованием и разработкой методологических законов и принципов, формирования организационного аудита элементов системы управления организациями.

                                Глава 1. Организационный аудит

1.1 Организационный аудит: зачем  и кому он нужен

Сегодня любой образованный человек  непременно имеет представление  о финансовом и производственном аудите, некоторые знакомы с кадровым аудитом, а вот что такое организационный  аудит, знают совсем немногие. Однако это не исключает его повсеместное проведение. Правда, бывает оно не всегда осознанным.

Организационный аудит - это выявление  соответствия организационной структуры  и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам и характеру  деятельности компании.

Многие предприятия по мере развития и укрупнения бизнеса сталкиваются с проблемой, когда казавшиеся прежде надежными организационные структуры  и системы учета тормозят дальнейшее развитие компании. В таких условиях становится очевидной необходимость  разделения исполнительских и контрольных  функций, которые в малом и  среднем бизнесе часто объединяют в целях экономии.

Наши аудиторы готовы выполнить  оценку масштабов бизнеса заказчика  и выработку рекомендаций по оптимизации  его организационной структуры. Организационный аудит определяет текущее состояние предприятия, а управленческий консалтинг помогает преобразовывать структуру, исправлять ее недостатки, совершенствовать и  подготавливать к решению новых  задач.

Существует множество определений  организационного аудита.

В целом организационный аудит  – это анализ управленческой деятельности компании, в т. ч. проверка соответствия организационной структуры и  регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам, характеру  деятельности и стратегии компании. Организационный аудит выявляет взаимосвязи и степень влияния  персонала на деятельность компании и возможность реализации основных целей и задач. Зачастую организационный  аудит сопряжен с комплексным  аудитом системы управления.

Аудит системы управления необходим  компании в первую очередь для  того, чтобы понять, что в ней  происходит и в каком направлении  она движется. При этом организационный  аудит определяет текущее состояние  предприятия с точки зрения структур, процессов и процедур управления, выявляет проблемные зоны. Организационный  аудит – это своего рода «лакмусовая  бумажка», позволяющая определить «больные зоны», предотвратить возможные  негативные последствия для компании.

Таким образом, результаты организационный  аудит должны давать основание менеджерам для принятия требуемых управленческих решений и впоследствии стать  фундаментом для преобразований. По сути, аудит не должен включать работы по решению проблем. На практике же разграничивать аудит и дальнейшие мероприятия довольно сложно и не всегда целесообразно.

Следует также отметить, что существует несколько видов аудиторских  проверок: первичные, плановые и специальные. Первичный организационный аудит  выполняется в основном на приобретаемых  предприятиях. Плановый и специальный  организационный аудит твыполняется на предприятиях соответственно плану проверок и по специальной программе при необходимости. Плановая аудиторская проверка осуществляется, как правило, ежегодно.

В каких случаях необходимо проведение организационного аудита?

Можно смело сказать, что оргаудит нужен как активно развивающимся, так и стабильно-функционирующим компаниям перед принятием стратегических решений: оргаудит осуществляется перед М&A, при смене руководства компании, учредителей (собственников), при целевом инвестировании, при реорганизации компании и в других нестандартных ситуациях. Оргаудит, осуществляемый в поисках зон неэффективности, проводится обычно при необходимости повышения управляемости в крупных холдингах и/или компаниях с большой географией и филиальной сетью, для оптимизации и повышения прозрачности бизнес-процессов и системы управления в целом и т. п.

На уровне компании оргаудит позволяет определить уровень мотивации, коммуникаций, корпоративной культуры, оценить психологический климат, установившиеся внутри компании, а также актуальность организационной структуры компании, в том числе соответствие действующей структуры управления целям и масштабу организации, степень разграничения полномочий и ответственности, степень формализации структуры (наличие и комплектность организационно-распорядительной документации), степень соблюдения установленных процедур управления и контроля, соблюдение требований законодательства.

Кроме того, в результате оргаудита можно выявить скрытые ресурсы и возможности компании.

Например, в одном крупном холдинге в результате оргаудита было выявлено, что в некоторых подразделениях числятся люди, ранее ответственные за выполнение определенных функций, но не перешедшие в новое подразделение при передаче туда этих функций. При этом текущие обязанности данных сотрудников не определены, но их фонд оплаты труда является бюджетом тех подразделений, где они числятся.

1.2 Объекты организационного аудита

Аудиту подлежат следующие элементы системы управления:

Стратегия

Оценивается текущая стратегия  предприятия, включая положение  на рынке, целостность и системность  поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.

Бизнес-процессы

Оцениваются управленческие и кадровые процессы, процессы производства и  реализации каждого продукта предприятия, прочие бизнес-процессы, их соответствие стратегическим целям и задачам  организации.

Структура

Проводится оценка структуры управления компанией, т. е. взаимосвязь между  процедурами, которые составляют бизнес-процессы, и ключевыми функциями управления. Оценивается эффективность организационной  структуры и ее адекватность текущей  ситуации в компании и реализуемым  процессам, степень гибкости. В ходе оценки анализируется схема управления, четкость разделения на функциональные и профитные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, а также технология выполнения ключевых функций управления, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля распределения финансовых потоков и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.

Персонал

Анализируются качественные и количественные характеристики персонала, распределение  персонала внутри компании, наличие  кадрового резерва, а также уровень  управляемости, механизмы принятия решений, корпоративная культура, стили  управления, ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников  и границы контроля, причины трудовых конфликтов и т. п.

Информационное поле

Проводится анализ системы информационного  обеспечения управления, схем информационных потоков (в т. ч. информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов), а также  их соответствия стратегии и целевой  модели управления.

При этом объектами анализа являются формализованная стратегия компании, схемы организационных структур, организационно-распорядительные документы, регламентирующие распределение функций  и описывающие основные бизнес-процессы, прочие регламентирующие документы (их наличие, актуальность, функциональность, структура, правильность оформления, эффективность использования в компании), а также видение и понимание менеджментом системы управления в компании.

В состав проверяемых документов входят также устав, положения об обособленных подразделениях, доверенности должностных  лиц, положения о подразделении, должностные инструкции, положения  о финансовом и внутреннем служебном  документообороте и т. п., трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, прочие организационно-распорядительные документы.

1.3 Проведение организационного  аудита

Проведение организационного аудита включает в себя сбор и анализ информации о системе управления компании.

Любая организация сталкивается с  массой проблем практически в  каждой из сфер своего функционирования. При проведении оргаудита важно проследить взаимосвязь между рассматриваемой проблемой и стратегическими задачами компании.

Как и всякая диагностика, рассматриваемый  процесс состоит из следующих  этапов:

1. Описание текущего состояния.

2. Выявление проблемных зон,  преимуществ и недостатков системы.

3. Разработка рекомендаций по  снижению рисков или оптимизации.

На всех этапах организационного аудита велико влияние человеческого фактора. Т. к. зачастую организационный аудит  воспринимается как вмешательство  в деятельность, поведение аудиторов  должно быть продуманным, спланированным и осторожным. Также велик риск дезинформации. Например, практически  всегда при оценке загрузки персонала  руководителями предоставляются завышенные данные по показателям загрузки, в  особенности по трудноизмеримым  функциям (маркетинг, pr и т. п.).

Как правило, оргаудит осуществляется путем проведения собеседований с сотрудниками и руководителями компании, а также анализа документов.

При проведении интервью зачастую высказываются  абсолютно разные точки зрения о  проблемах и путях их решения, при этом существует риск принять  за основное неправильное направление, пропустить важную информацию либо потратить  много времени на сбор несущественных фактов. Следует стараться максимально  объективизировать информацию (например, путем увеличения количества интервьюируемых по данному вопросу), сконцентрироваться на поставленной задаче и всегда структурировать полученные данные.

Процесс проведения аудита системы  управления представляет замкнутую  последовательность операций и охватывает несколько этапов.

1. Описание текущего состояния.

Здесь прежде всего важна постановка проблемы. На этом этапе определяются основные направления обследования, состав группы по оргаудиту. Проводится подготовка общей программы организационного аудита. Определяются методы аудита системы управления, которые используются в ходе выполнения работы (детальный анализ или выборка, локальный или общий, и т. д.).

Цель оргаудита должна быть четко сформулирована, т. к. размытая постановка целей может привести к анализу лишней информации и, соответственно, потере времени.

Далее идет сбор данных. Предполагается осуществление планирования и реализации процедур сбора данных.

Затраты на сбор данных не должны превышать  предела разумности. В особенности  это касается труднодоступной информации, требующей проведения дополнительных мероприятий (встреч, интервью, наблюдений, анкетирования и т. д.). Требуется  ранжирование информации по значимости в целях решения поставленной задачи (например, при анализе результатов  деятельности подразделения следует  выделить агрегированные или более  значимые операционные показатели, а  не рассматривать все).

Важно и описание текущей ситуации по рассматриваемому вопросу.

Внутренним аудиторам бывает сложно учесть и соединить воедино свое собственное профессиональное мнение, а также мнение ответственного сотрудника, hr-директора, руководителя направления и, наконец, видение топ-менеджмента либо собственника при соблюдении всех законодательных и прочих требуемых норм. Однако игнорирование мнения сотрудников, принятие во внимание только позиции высшего руководства является серьезной ошибкой и может привести к негласному бойкотированию предполагаемых изменений.

2. Выявление проблемных зон,  преимуществ и недостатков системы.

Необходимы оценка и анализ информации. Выполняется оценка достаточности  информации, производится ее структуризация и качественный и количественный анализ, выявление проблемных зон. 

На данном этапе довольно часто  встречается синдром «опытного  водителя», при котором как руководители, так и аудиторы ошибочно полагают, что знают решение проблемы, основываясь  только на собственном опыте и  знаниях, без проведения дополнительного  анализа ситуации и других экспертных мнений.

Далее идет разработка мероприятий  по повышению эффективности системы  управления. В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также  их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить  для повышения качества менеджмента  предприятия.

Не следует мыслить стереотипами и делать поспешные выводы на основании  поверхностно проанализированных фактов, а также пытаться устранить проблему с помощью уже готовых решений  без адаптации к особенностям деятельности компании.

3. Разработка рекомендаций по  снижению рисков или оптимизации.

Здесь происходит формирование выводов  и рекомендаций. Выполняется в  форме заключения, где отмечаются преимущества, указываются выявленные недостатки и рекомендуются пути повышения эффективности системы  управления.

Предложения о дальнейших действиях  должны логически вытекать из первого  и второго этапов диагностики.

Результаты аудита должны быть представлены таким образом, чтобы на их основании  можно было сделать однозначный  вывод о том, какие необходимые  на данном уровне организационного развития процедуры управления необходимо внедрить, а какие – актуализировать  и пересмотреть.

Разногласий при согласовании результатов  диагностики можно избежать, вовлекая сотрудников в процесс диагностики  и используя обратную связь.

В настоящее время в крупных  холдингах часто встречаются  отдельно выделенные подразделения, занимающиеся внутренним организационным аудитом. Остальные компании практикуют периодическое  привлечение независимых консультантов.

Содержать в своей структуре  отдельное подразделение по оргаудиту довольно затратно и не всегда целесообразно. При этом следует отметить, что данные сотрудники, как правило, загружены «текучкой». Кроме того, работа внутренних специалистов рискует стать необъективной в связи с человеческим фактором.

Тогда как независимая оценка консультанта имеет ряд преимуществ, например, позволяет открыть те моменты, которые  руководитель может не замечать в  своей повседневной работе, а также  исключает наличие собственных  интересов при заключении о формировании новой управленческой структуры, делает совместную работу более направленной, повышает объективность принимаемых решений.

Кроме того, внешние консультанты имеют возможность наблюдения и  исследования разных систем менеджмента  и разных управленческих ситуаций, контактов со специалистами разных уровней управления, накопления информации для сравнения и систематизации характеристик различных систем управления и т. п.

На практике при разовом анализе  оперативных проблем привлекаются собственные специалисты специализированных подразделений (управление персоналом, внутренние бизнес-аналитики, специалисты  по стратегическому и организационному аудиту/развитию и т. п.) либо владельцы  рассматриваемых процессов, тогда  как для выявления проблем  по компании в целом, для комплексного анализа системы управления, формирования системных решений, а также для  разработки рекомендаций в специфических  областях деятельности приглашаются внешние  организационные консультанты.

Любая организационная проблема взаимосвязана  с другими, при этом может сложиться  так, что ее приведет к возникновению  другой (например, одна телекоммуникационная компания, надумавшая оптимизировать численность и, соответственно, сократить  бюджет, поплатилась моментальным снижением  показателей качества оказываемой  услуги.

Таким образом, организационный аудит  должен быть всесторонним, а решения, принимаемые на основании результатов  его проведения, – взвешенными  и оцененными.

Глава 2. Организационно-кадровый аудит

2.1 Виды аудита

Технологический аудит это контроль на базе норм и стандартов профессионального  уровня и текущего состояния техники  и технологии, используемой аппаратом  управления организации. С его помощью  выявляется соответствие или несоответствие уровня техники и технологии, а  также их количества в зависимости  от трудоемкости, сложности и совместимости  выполняемых функций работниками  аппарата управления организации. Особенно эффективно технологический аудит  используется при аудите управленческих информационных технологий.

Организационный аудит это контроль на базе норм и стандартов процессов  создания, функционирования, реорганизации  и ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной  сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре  управления организации; аудит распределения  и выполнения сотрудниками функций  управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики.

Экономический аудит – это контроль соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его  объектами являются: экономическая  стратегия фирмы, бизнес-план, учетная  политика, экономическая эффективность  системы управления, элементы материального  стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

Социальный аудит – это контроль соблюдения социальных норм, правил и  расчетов, связанных с деятельностью  коллективов в организации. Его  объектами являются: коллективные договора между администрацией и коллективом  организации, психо-физиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договора, а также законодательные акты РФ по социальным вопросам.

Правовой аудит – это контроль соблюдения выполнения международных, государственных и местных законодательных  актов и положений, а также  внутренних для организации уставных документов и распоряжений руководителя. Объектами правового аудита являются договора, контракты, акты, положения, соглашения о намерениях, сведения о персонале и контрагентах, условия  сделок, уставные и регистрационные  документы фирмы, учетная политика фирмы, архивы фирмы. В качестве стандартов используются утвержденные в организации документы, а также законодательные акты РФ.

Так, аудит информационного обеспечения  процесса управления складывается из следующих конкретных видов контроля:

технологический аудит. Контроль наличия  информационной техники и технологии, числящейся на балансе организации, и проверка ее состояния, заявленной в управленческом учете, совместимость  между собой;

экономический аудит. Контроль эффективности  использованния информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной информации;

организационный аудит. Контроль схемы  документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или  специалистов, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности  работников информационных подразделений;

правовой аудит. Контроль за соблюдением законодательства РФ, условий договоров и уставных документов в части приема и выдачи информации, контроль за ведением представителями организации дел в суде или арбитраже;

социальный аудит: контроль за выполнением условий коллективного договора в части информирования работников по заявленным сторонам деятельности организации и социально-бытовым вопросам.

Организационный аудит является связующим  элементом системы общих видов  аудита.

Расширение предметной области  аудита

Реальные успехи контрольной деятельности с позиций аудита активизируют интерес  ряда специалистов в области маркетинга, информационного обеспечения, экологии, геологии к возможностям его использования. В печати появились некоторые  сведения об использовании аудита и полученных при этом позитивных результатах. К настоящему времени сформировались еще две области использования аудита – это маркетинговый и экологический.

Маркетинговый аудит – это процесс  получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в маркетинге критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он активно развивается на базе управленческого консультирования. Основными объектами маркетингового аудита являются маркетинговая стратегия фирмы, маркетинговые исследования фирмы, персональные продажи, политика ценообразования, сегментация рынка, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта, товародвижение, формирование общественного мнения.

Экологический аудит – это процесс  получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в экологии критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он развивается на базе экологического консультирования. Основными объектами экологического аудита являются: экологическая политика, экологическая стратегия фирмы (установление природоохранных целей и задач), мониторинг, выбросы и сбросы загрязняющих веществ, эколого – экономический и эколого-правовой риск. Базовыми экологическими стандартами являются Британский стандарт BS 7750 и стандарты серии ISO 14000, принятые Европейским Союзом в 1995г.

Философия стандартизации, учета и  аудита ключевых элементов управленческой деятельности несомненно является прогрессивным направлением в менеджменте.

2.2 Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит - это  экспертиза состояния дел в части  управления персоналом, включающая систему  мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и  кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового  аудита зависят от задач использования  данного способа оценки в решении  возникших проблем или при  принятии стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового  обеспечения процесса тех или  иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового  аудита имеет целью определение  фактической эффективности исследуемых  объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок  для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной  методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового  аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации  по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая  определенную структуру, которые могут  трудиться в организации при  наличии необходимых организационно-технических  условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового  аудита также можно рассматривать  аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового  аудита оценивается путем сравнения  соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности  в персонале (в количественном и  качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры  отбора источников, через которые (посредством  которых) будет производиться отбор  кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного  отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации;

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых  в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в  период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей  и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);