Организационные структуры управления. 28

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….…….3 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………………………........6

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур управления……………………………………….……………………………..6

    1.2.Виды структур управления……………………………..……….....…..…12 

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛУКОЙЛ-СЕВЕРО-ЗАПАДНЕФТЕПРОДУКТ»……………………………………………………..…21

1. Общая характеристика предприятия……………………………...……21
2. Функциональная структура предприятия…………………………...…22
3. Организационно-управленческая структура ООО «Лукойл-Северо-Западнефтепродукт»………………………………………………………….25
4. Анализ целей, стоящих перед предприятием………………………….29

ГЛАВА 3. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ И ПУТИ РЕШЕНИЯ….………………………………………………………………………31

3.1. Выявление  проблемных ситуаций…………………………………..…..31

3.2. Описание  организационно-экономической сущности  проблемы...…..33

3.3. Реструктуризация  организационной структуры………………………..34 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ….………………………………………………….………………38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………..40

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………...………………..42 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Время, в которое мы живем, - время стремительных  перемен. Наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую  перестройку. В социально-политической жизни это – свершившийся переход  от тоталитаризма к демократии, в  экономике - от административно-командной  системы к рынку. Главной целью  и одновременно главным содержанием  этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

       В условиях развития рыночных отношений  особое внимание уделяется эффективности  системы управления предприятием, которая  во многом определяется рациональностью  действующей организационной структуры  управления. Основной характеристикой  организации является формальная организационная структура управления предприятием.

       Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.

       Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

         Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

       Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести  его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

       Актуальность  темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для  разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры  управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего  повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

       Объект  исследования - организационные структуры управления организации.

       Предмет - организационные структуры управления организации ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”.

       Цель данной работы - исследовать организационные структуры управления организации.

       В соответствие с целью работы были поставлены следующие задачи:

• исследовать теоретические основы организационных структур управления;
• рассмотреть виды структур управления;
• проанализировать организационные структуры управления на примере предприятия ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”;
• выявить проблемы и найти пути решения.

       В данной работе использовались работы таких авторов как: В.В. Мыльник, Т.Е. Березкина, В.И. Парахина, Л.И. Ушвицкий. и другие.

       Методологической  базой курсовой работы являются системный метод, который включил в себя анализ, синтез и обобщение.

       Структура исследования: данная работа состоит  из введения, трех глав, разбитых на восемь параграфов, заключения, приложений и библиографического списка. В первой главе раскрывается характеристика организационных структур управления. Во второй проводится анализ организации ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”. В третьей даются рекомендации по совершенствованию организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКРУР УПРАВЛЕНИЯ 

       1.1. Понятие и принципы построения организационных структур управления 

       Структурный подход к организации позволяет  упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.

       В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной  структуры управления.

       Организационная структура имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления»¹.

       Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий². В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

       Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

       Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных  подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределение между  ними прав и ответственности.

       В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

• Звенья (отделы);
• Уровни (ступени) управления;
• Связи – горизонтальные и вертикальные.

       К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

       В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят горизонтальный характер.

       Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

     Президент

     Вице-президент

     Директора служб

     Начальники  цехов

     Старшие мастера (мастера)

     Бригадиры 

       Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В структуре управления организацией выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные)³. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений⁴. В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной⁵.

       Следует отметить, что горизонтальная организационная  структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

       Целевое назначение организационной структуры  управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы посредством формирования, поддержания и совершенствования  способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и  внутреннего взаимодействия элементов  системы. С целевым назначением  связана и способность адаптации  структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов⁶.

       Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам⁷.

       К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

       Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

       Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

1. Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
2. Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
3. Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
4. Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

       1.2. Виды структур управления 

       Существуют  следующие организационные структуры  управления:

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно-штабная.

       Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления⁸. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

       При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

       Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №1.

       Как видно из схемы Приложения №1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

       В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

       Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

       Многолинейная (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

       Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

       В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

       Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

       Как видно из Приложения №2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

       Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

       В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

       Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №3).

       Помимо  организационных структур управления имеются и производственные структуры  управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и  формой их взаимосвязи при осуществлении  производственных процессов. В зависимости  от характера закрепляемых за подразделениями  и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

• Дивизиональная;
• Функциональная;
• Матричная;
• Проектная.

       Дивизиональная  структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №4.

       При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг  для нужд данного региона. Это  позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте  коммерческих операций, лучше учитывать  местные условия, поддерживать личные контакты.

       При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции  или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности  рынка.

       Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

       Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных  центров, занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием производства новых  видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают  пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят  ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

       Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

       Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также  с общим центром производственными, финансовыми и административными  связями.

       Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных  обществ и их объединений (акционерные  компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

       Функциональная  структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки⁹. Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №5.

       Для большинства средних и крупных  предприятий или организаций  основным подходом к формированию подразделений  является функциональный. Под функциями  в данном случае понимаются главные  направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В  соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

       Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых  в них технологий.