Министерство  образования и науки Российской Федерации

     ГОУ СПО «Переславский кинофотохимический колледж» 
 
 
 

  Курсовая  работа 

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Организационные структуры управления организацией

 и  их эффективность» 
 
 
 

                                         Выполнила:

                                         студентка дневного отделения

                                         специальности менеджер

                                         080501

                                         Стоналова Т.С.

                 Проверила: Кесер Л.В. 
 
 
 

     Переславль-Залесский

     2010 

     Содержание 

Введение

    Повышение эффективности работы предприятия  в значительной мере определяется организованностью  системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и  деятельности всех ее элементов в  направлении выбранной цели.

    Целью курсовой работы является рассмотрение организационных структур управления и их эффективности, уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

    Основные задачи курсовой работы – рассмотреть организационные структуры управления, выявить пути совершенствования их, повысить эффективность управления.

    Актуальность  курсовой работы - совершенствования системы управления на современном этапе. Это определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства.

    Значение  факторов внешней среды резко  повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений. Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

    В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях - одна из важнейших задач. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Поэтому в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

1. Сущность организационной структуры управления предприятием    

1.1. Принципы построения организационной структуры

    «Структура  управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

    Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

    а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

    б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

    Между всеми выше составляющими ОСУ  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа  элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

    Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

    На всех уровнях управления следует уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

    Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

    Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

    Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

    На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

    Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

    Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

    Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В  настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход  от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

    Основными направлениями совершенствования  организационных структур управления являются:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;
• нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;
• систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;
• переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
• превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
• отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

  Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что не только производственно-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комплексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей, важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сформулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

  В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализацией производства, складывающимся требованиям более всего

  расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с  формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

  Если  имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимодействия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством  ограниченной номенклатуры новой техники или новой продукции наиболее эффективной является форма централизованного проектного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штабную организацию, а средний — линейно-функциональную. Наконец, если одна из целей системы главенствует в течение длительного периода, то может быть обоснованным преобразование многоцелевой линейно-функциональной структуры в централизованную программную.

  Фактор  стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду времени между их крупными перестройками), который для современных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целесообразны матричные структуры, сформированные по вертикали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из программных (проектных) блоков.

  Наиболее  часто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так и динамичные цели. Как правило, при этом наблюдается и значительное разнообразие производственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определенную общественную потребность, и освоения производства новых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработками, вводом новых мощностей или существенной модернизацией действующих.

  В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого  развития и рентабельности хозяйственной деятельности. Это достигается путем совершенствования линейно-функциональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства максимально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведениям. Ведущую роль при этом играют программные.

1.2 Организация управления и типы организационных структур

    В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они  построены на принципиально различных  основаниях и имеют специфические  черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

    Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.

    Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим  нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

    Иерархический тип структуры имеет много  разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления (Приложение 1,рис. 1), до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

    Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

    Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда  в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

    Разновидностью  иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (Приложение 2,рис. 2). В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

    1. по выпускаемой продукции или  предоставляемым услугам (продуктовая  специализация);

    2. по ориентации на потребителя  (потребительская специализация);

    3. по обслуживаемым территориям  (региональная специализация).

    Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

    В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

    Главным свойством структур, известных в  практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

    Органическим  называется такой тип структуры  управления, который характеризуется  индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

    Этот  тип структуры отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.