Организационные структуры управления на примере туристической фирмы «Виктория-тур»

Введение

Одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики является туристическая  индустрия. Высокие темпы ее развития, большие объемы валютных поступлений  активно влияют на различные сектора  экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии. Туризм сейчас является одним из самых  динамичных секторов белоруской, российской, так и мировой экономики. Изучение и практическое внедрение положительного опыта зарубежных стран подтверждают возможность и эффективность комплексного маркетингового подхода к решению существующих проблем в турбизнесе. Все это требует от работника туристской сферы наличия специфических навыков, опыта работы и квалификации. Организация качественного обслуживания туристов - цель каждой современной туристской фирмы, стремящейся занять лидирующие позиции на рынке.  Для обеспечения же качественного обслуживания в первую очередь необходимо наличие квалифицированного персонала.

Наиболее важным элементом  в деятельности любой туристической  фирмы является функция организации. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирмы. Функция  организации реализуется двумя  путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Совершенствование организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная), профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или нескольких направлений).

Туристическая фирма - хозяйственно обособленная производственная единица, выполняющая одну или несколько  функций в производстве и сбыте  туристского продукта и создании объектов.

В настоящее время число  компаний сильно увеличилось, и жесткая  конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке.  Существуют фирмы, занимающиеся отдельными странами или  направлениями, есть фирмы, работающие только на прием туристов. Есть такие, что работают с группами, и те, что организуют поездки по индивидуальному  заказу. Есть тур операторы, которые  полностью организуют поездки и  предлагают со скидкой другим тур  фирмам готовые маршруты, и есть тур агенты, выступающие посредниками между тур оператором и клиентом. Все они индивидуальны, интересны  своей непохожестью, но в каждой из них своя четко организованная структура управления, благодаря  которой и реализуется эффективная  деятельность фирм [4,с.123].

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что наиболее важным в управлении туристической  фирмой является структура управления. От того, насколько грамотно, четко, правильно, логично будет организована структура управления туристической  фирмы на прямую зависит эффективность  всей деятельности организации.

Цель курсовой работы: Изучение организационных структур управления на примере туристической фирмы  «Виктория-тур»

Из данной цели вытекают следующие задачи работы: наиболее полно охарактеризовать существующие организационные структуры управления туристическими фирмами, рассказать об особенностях управления современными туристическими фирмами в современных условиях, произвести анализ структуры управления туристической фирмой «Виктория-тур».

Объект исследования: туристическая  фирма «Виктория-тур» (г. Минск).

Источниками информации являются труды и работы известных ученых-экономистов, менеджеров. Также используются периодические издания, газеты и журналы, учебные пособия.

Методы исследования, используемые при написании курсовой работы:

1) анализ литературы, 2) изучение  документации, 3) беседа.

Глава I. Принципы построения организационных структур управления

1. Развитие, становление и особенности управления современными туристическими фирмами

Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная  организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители  не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители  туристских предприятий выделяют в  своей работе лишь часть общей  системы. Между тем структура  туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками  организации. Составляющими организационной  структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь  отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между  отдельными подразделениями организации  прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные[2, с. 92].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на (рис. 1.1).

                   Рис. 1.1. Уровни управления организацией

Несмотря на то, что все  руководители организации выполняют  управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и  тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование  работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень  управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства  удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что  менеджеры всех трех уровней имеют  два вида заданий: задания по менеджменту  и задания по специальности (рис.1.2). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент  времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно  из рис.1.2, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности  падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рис. 1.2. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

Приведенная классификация  уровней имеет самый общий  вид. В зависимости от размера  и вида организации, ее отраслевых и  территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и  функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно  меняться.

Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры  предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого  аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации  разделить на составные элементы; во вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации  работников на выполнении отдельных  видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками  трудового процесса по профессиональному  признаку. От того, насколько полно  и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад  каждого из них.

Горизонтальное  разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное  разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация менеджера по рекламе и т.д.

Квалификационное  разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное  разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

Наиболее сложным в наших  условиях представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением  в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено  большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить  отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового  процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации  существуют две внутренние формы  разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущностъ управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер[2, с. 94].

Глава II. Типы организационных структур управления

2.1. Специфика управления  туристическими фирмами в современных  условиях

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейная организационная  структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность, как правило, небольшой организации или ее структурных подразделений (в крупной организации). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Линейная структура  управления предприятием

Как видно из рисунка, при  линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  ими объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке  «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника, поскольку тот, другой, — начальник  «моего» начальника.

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, вида оказываемых услуг[2, с. 97].

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 1.1).

Таким образом, линейная структура  управления наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной степени  могут быть устранены функциональной структурой.

  Таблица 1.1

Преимущества  и недостатки линейной структуры  управления

Функциональная  организационная структура управления. Функциональные связи в структуре управления осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. Это значит, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности. В организации специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные  подразделения (отделы) — например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному  критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Функциональная структура  управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает для исполнителей двойное  подчинение.

Как видно из рис.1.4, вместо универсальных менеджеров, которые  должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации[5, с. 88].

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 1.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

     Таблица 1.2.

Преимущества  и недостатки функциональной структуры  управления

      При разработке  конкретных планов руководителю  помогает специальный аппарат,  состоящий из функциональных  подразделений (управлений, отделов,  бюро и т.п.). В данном случае  функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении главного  линейного руководителя. Главная  задача линейных руководителей  — координация действий функциональных  служб и направление их в  русло общих интересов организации.  Свои решения они проводят  в жизнь либо через главного  руководителя, либо (в пределах своих  полномочий) непосредственно через  соответствующих руководителей  служб — исполнителей (рис. 1.5). Иными  словами, линейно-функциональная  структура включает в себя  специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

                  Рис. 1.5. Схема линейно-функциональной  структуры управления

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные моменты (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Преимущества  и недостатки линейно-функциональной структуры

2.2. Методика проектирования  организационных структур

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной  организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию  следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно  было эффективно выполнять общие  стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические  задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся  в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального  использования ресурсов порядок  и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать  на изменения как внутренней, так  и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями  туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий  они могут оказывать большое  влияние на выбор формы туристской организации.

Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура  уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры  управления, которая бы наиболее полно  отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь  созданная структура наилучшим  образом позволяла организации  взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью[7, с. 115].

Процесс проектирования организационной  структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.