Организационные структуры управления санаторно-курортного учреждения

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………..3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ………………………………………5 

1.1 Понятие организационной структуры……………………………………5

1.2 Выбор и формирование  структур управления………………………….7

1.3 Типы и виды  организационных структур………………………………..9 

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  САНАТОРНОГО КОМПЛЕКСА  «ЗАРЯ» г. КИСЛОВОДСКА…………………………………………………………….18 

2.1 Характеристика внешней и внутренней среды санаторного комплекса «Заря» г. Кисловодска……………………………………………18

2.2 Организационная структура санаторного комплекса………………..26

2.3 Рекомендации по оптимизации организационной структуры санатория «Заря»……………………………………………………………….28 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...34

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….38 
Введение 

     Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль – это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

     Если  обратиться к статистике, то можно  наглядно увидеть, что в начале становления  новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления – «менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

     Сегодня организацию управления принято  рассматривать как важнейшую  характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных  частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.

     Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

     Суть  организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации  субординации между ними.

     Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

     Вопросам  управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А. «Менеджмент», 2004 г., Аникина Б.А. «Высший менеджмент для руководителей», 2006 г., Веснина В.Р. «Менеджмент», 2006 г.,  Виханского О.С. и Наумова А.И. «Менеджмент», 2007 г., Жолобова Ю.В. «Формула управления. Практические рекомендации», 2005 г., Кнорринг В.Н. «Искусство управления», 2007 г., Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. «Теория управления», 2006 г., Румянцевой З.П. «Менеджмент организации», 2006 г.,  Уколова В.Ф. «Теория управления», 2007 г. и др. 

     При написании курсовой работы были поставлены следующие цели и задачи:

1. раскрыть понятие и принципы построения «организационной структуры управления»;
2. определить выбор и принципы формирования структур управления;
3. рассмотреть типы и виды организационных структур;
4. рассмотреть организационную структуру санаторного комплекса «Заря».

     Объектом  исследования является изучение теории управления организацией, предметом  – структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов  управления.

     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 

     1.1 Понятие организационной структуры 

     Термин  «организация» с французского переводится  как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие  используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

     Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации [11, С.135].

     Структура – один из важнейших компонентов  системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

     Организационная структура включает в себя две  составные части – структуру  и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов  системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов [11, С.136]. Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

     Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

     Веснин  В.Р. в своем учебнике «Менеджмент» дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям [4, С. 228]:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;
• количество уровней управления;
• важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

     В учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [8,С. 81]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.

     Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления [2, С. 52]. 

     1.2. Выбор и формирование  структур управления 

     Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. [8, С.82].

     Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.    

     Организационные структуры можно классифицировать [11, С.147]:

1. по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные;

2. по уровню обобществления – крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

3. по способу принятия решений – коллегиальные и командные;

4. по формам собственности – государственные, частные и различные их модификации;

5. по принципам организации управления – отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные);

6. по типам связей – координационные и корпоративные;

7. по видам управления – линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

     Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [12, С.132].

     При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей  последовательности [1, С.98]:

1. определить приоритетные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);
2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);
3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.
4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (цехи, отделы, бригады и т.д.);
5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;
6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

     1.3 Типы и виды  организационных  структур 

     Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

     При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических

     Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления.

     Иерархический тип структуры управления имеет  много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями  органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

     Линейная  структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1.1)  [13, С.257]. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [2, 54].

     Рисунок 1.1 – Линейная структура управления 

     Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с неотложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая  структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

     Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [13, С.258].

     Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 1.2) [2, С.258]. 

     Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления 

     Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные  функциональные подразделения предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     Руководители  функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим  подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения[13, С.259].

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [13, С.260].

     К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259].

     Недостатки. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной, что приводит к дублированию и несогласованности указаний [13, С.259].

     С увеличением размеров и развитием  концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы  управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

     Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) [8, С.83]. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.1.3) [13, С.259].

     Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. 
 

     Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

     Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [13, С.260].

     Недостатки усугубляются на практике за счет [1, С.99; 8, .86]:

• несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений.

     Дальнейшим  развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 1.4) [1, С.99].