Организационные структуры управления на транспортном предприятии

 

Содержание

 

1. Понятия организационной структуры управления и их виды……….3
2. Основные виды организационной структуры управления…………...8

а) Линейная структура управления………………………………….8

б) Функциональная структура управления…………………………9

в) Смешанная (линейно-функциональная) структура управления.10

г) Матричная структура управления………………………………..11

     3. Типы структур управления организацией……………………………...13

               а) Механистическая…………………………………………………...13

б) Органическая……………………………………………………….17

     4. Построение оптимальной структуры  управления на транспортном

        предприятии ………………………………………………………………..19

         а) Задачи отделов и служб  транспортного предприятия………………20

     5. Заключение…………………………………………………………………22

     6. Список используемой литературы……………………………………….24

 

 

 

 

 

 

 

Понятие организационной структуры управления и их виды

Организационная структура  управления – одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

     Многообразие функциональных связей  и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур  управления. Все эти виды сводятся  в основном к четырём типам  организационных структур:

1. линейный
2. функциональный
3. линейно-функциональный (смешанный)
4. матричный

 

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента  значение. Главные из этих требований к

организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1.      Оптимальность. Структура управления признается оптимальной,

если между звеньями и  ступенями управления на всех уровнях  устанавливаются

рациональные связи при  наименьшем числе уровней управления.

2.      Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы

за время от принятия решения  до его исполнения в управляемой  системе не успели

произойти необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

3.      Надежность. Структура аппарата управления должна

гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажений

управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе управления.

4.      Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от

управления достигался при  минимальных затратах на управленческий аппарат.

Критерием этого может  служить соотношение между затратами  ресурсов и полезным

результатом.

5.      Гибкость. Способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней среды.

6.      Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных

свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования

системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того,

насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)     Целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение

времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)     Четкое обособление  составных частей организационной  структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)     Обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой

системе;

4)     Предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)     Приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей

системе управления организацией в целом и к внешней среде  в частности.

     Основными инструментами формирования организационной структуры управления

предприятия являются:

1)      Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на

отдельные составляющие функции, задания;

2)      Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно

устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

3)      Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления

за ними однородных групп  заданий, объектов, функций управления, состава

работников и оборудования;

4)      Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,

подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при  формировании организационной структуры  предприятия 

задания группируются по определенным признакам:

1.      Вид деятельности;

2.      Функции  управления;

3.      Вид продукции;

4.      Стадии  производственного процесса;

5.      Иерархический   уровень;

6.      Территориальное  расположение.

 

Также существует еще несколько типов организационных структур, которые пока не получили большого развития в современном российском менеджменте:

• Проектная структура управления;
• Девизионная структура управления;

Проектная структура используется при создании нового предприятия, при освоении инновационных продуктов, учреждении дочерних фирм и филиалов, проведении масштабных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках.

Схема проектной  структуры управления

 

Достоинства данной системы:

• высокая гибкость и адаптивность системы;
• снижение риска ошибочных решений;
• профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
• возможность учета специфических условий региона;
• разграничение сфер ответственности;
• целевое руководство проекта на основе принципа единоначалия;

Недостатки  системы:

• сложность осуществления единой инновационной политики;
• сложность контроля работ по проекту в целом;
• ответственность по определенному проекту размыта;
• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
• сложные механизмы координации, что порождает дифференцированный контроль по функциям и проектам;

Дивизионная структура управления применяется на предприятиях многопрофильного типа или расположенных в отдельных регионах. Область применения также на предприятиях, которые занимаются и ведут инновационную политику.

Схема дивизионной структуры управления

 

 

Достоинства данной системы:

• четкое разграничение ответственности;
• высокая гибкость и адаптированность;
• высокая степень самостоятельности структурных единиц;
• разгрузка высшего руководства;
• простота коммуникационных связей;
• кадровая автономия, высокая мотивация;

Недостатки  системы:

• сложная координация;
• повышение затрат за счет дублирования функций;
• разобщенность персонала;
• сложность осуществления единой политики;

 

Основные  виды организационной структуры  управления

Линейная  структура управления

Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Данная система используется в организации с однородной продукцией и простыми технологиями. Для нее характерны простые иерархические коммуникации.

Эта система  достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых  вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Схема линейной структуры управления

Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• единство власти, распорядительности, ответственности за весь комплекс задач;
• простое построение;

Недостатки:

• высокие профессиональные требования руководителя;
• у руководителя большой диапазон выполняемых функций;
• ярко выраженный авторитарный тип руководства (все вопросы решает руководитель);
• перегрузка руководителя;

 

Функциональная структура управления

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п.

Характерные черты – углубление функционального разделения управленческого  труда, обособление функций и  специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается  ответственность исполнителей. В  этом случае указания поступают более  квалифицированные. Однако подчиненные  подразделения не всегда знают, как  согласовать полученные указания, в  какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

 

 

 

 

Схема функциональной структуры управления

 

 

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• Характерна высокая специализация по отдельным функциям, группирование власти, распорядительства, ответственности по осуществлению отдельных функций;

К недостаткам:

• нарушение принципа единоначалия, т.е. отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений;
• отсутствие контроля;

 

Смешанная (линейно-функциональная) структура  управления

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных  управленческих задач (АвтоВАЗ). В этом случае решения, которые подготовлены функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, передающего  их подчиненным подразделениям.

 

 

Схема смешанной  структуры управления

 

На данной схеме пунктирными  линиями обозначены функциональные связи, а прямыми – линейные.

Преимущества:

• сочетание линейной и функциональной системы;
• оперативное принятие решений при высоком темпе производства и высокой стабильности;
• баланс линейного и функционального руководства;

Недостатки:

• сложность вертикальных коммуникаций, различных целей и структурных единиц;
• слабая ответственность за решение комплекса задач и достижения целей фирмы;
• плохая восприимчивость к новому;

 

Матричная структура управления

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Структура предназначена для решения важного сложного многообразного процесса.

Схема матричной  структуры управления

 

 

Подразделения:

I – научно-исследовательские;

II – опытно-конструкторские;

II – опытное производство;

IV – испытательно-доделочные;

 

Преимущества матричной структуры  управления:

• высокая гибкость управления по решению конкретной задачи или проекта;
• высокий уровень грамотности принимаемых решений;

Недостатки:

• кратковременный характер структуры;
• наличие риска при решении задач;
• отказ от принципа безусловного единоначалия;

 

Типы  структур управления организацией

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления

организациями: механистическая  модель и органическая модель. Они  построены на

принципиально различных  основаниях и имеют специфические черты, позволяющие

выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего

развития.

 

Механистическая модель управления

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных

формированию структуры  организации как одной из административных задач,

включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы,

которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

     Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

     Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами.Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

     Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

     Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения

рассмотренных трех принципов  является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.

Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в

механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное

значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное

построение включает доминирование  в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства,

складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая  структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода  Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1.      Все задачи  должны быть разделены на специализированные  работы.

Благодаря специализации  работодатели становятся экспертами по работам, и

администрация может возложить  на них ответственность за эффективное

выполнение обязанностей.

2.      Каждая  задача выполняется в соответствии  с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая

практика дает возможность  менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3.      Каждый  элемент и каждая служба организации  рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры  сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии.

Существует непрерывная  цепь в командной структуре.

4.      Каждый  служащий организации связан  с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.

5.      Деятельность  в бюрократической организации  основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Аналогично продвижение  осуществляется по старшинству и  достижениям.

Деятельность в организации  рассматривается как пожизненная  карьера, и

возникает высокая степень  лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые  Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип

организации, функции которой  очень эффективны для достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных  структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

     Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

-     Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

-     Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

-     Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

Органическая  модель управления

     Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от

механистической модели, поскольку  их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация  обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого

потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая  создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

-     Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации

и расширяет диапазон работ;

-     Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает  глубину работ;

-     Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и

потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его

исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура  резко отличается от механистической  организации по

ряду структурных аспектов.

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока