Организационные структуры управления: направления развития и основные проблемы

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕС-МЕНЕДЖМЕНТА, ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ДИЗАЙНА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА  И ЭКОНОМИКИ

                                                                                                                                              УТВЕРЖДАЮ

Заведующий  кафедрой

________Т.М. Войстрик

     

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

Организационные структуры управления: направления  развития и основные проблемы

 

 

 

Студент

гр. ГУ-09-01             _____________________________________________          Ю.В.Бахирева

 

 

Руководитель         _______________________________________________      О.П.Барковская

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Находка  2011

                                                    Содержание

   Введение 3

1 Организационные структуры управления 5

1.1 Виды организационных структур управления 5

1.2 Процесс формирования организационной структуры управления 17

2 Направления развития организационных структур управления  19

3 Основные проблемы организационных структрур управления 24

   Заключение 28

   Список  использованных источников 30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте  рассматривается множество самых  разных организаций, представляющих собой  совокупность людей, объединенных для  достижения какой-либо цели или решения  какой-либо задачи на основе принципов  распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные  учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для  удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах  и поэтому имеют самое различное  назначение, размеры, строение и другие параметры.

Любая организация, вне зависимости  от ее конкретного назначения, может  быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная  структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная  и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет  систему управления, которая также  является объектом исследования.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными  в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными  коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально  управляемые системы. В качестве социально управляемой системы  может рассматриваться организация  любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления их развития и основных проблем.

Для этого нужно выполнить следующие  задачи:

- изучить виды организационных структур управления;

- раскрыть процесс формирования организационной структуры управления;

- определить направления развития организационных структур управления ;

- рассмотреть основные проблемы организационных структур управления;

Объектом исследования в данной курсовой работе являются организационные  структуры управления.

При написании курсовой работы использовались материалы учебников, статьи периодической печати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организационные структуры управления

1. Виды организационных структур управления

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной  структуры. Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. ¹.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационная структура управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое  понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими  организационная структура управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов  и уровней в организационная структура управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические  и линейные структуры управления.

Для иерархических структур управления характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации.

В линейных структурах управляющие  функции распределены между всеми  элементами системы. Избыточные структурные  уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме  тех случаев, когда планируется  дальнейшее развитие системы, ее морфологическая  перспектива (морфология - наука о  структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения  свойственных системе функций при  изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном  управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и  их функциональное поведение носит  исполнительный характер.

Управление можно обеспечить двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (Рисунок 1):

 

Рисунок 1 - Два способа управления

 

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер².

В основе этой модели - представление  о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы³:

1 четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;

2 иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3 наличие формальных правил  и норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих  задач и обязанностей;

4 дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;

5 осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших  коллективов людей, работающих на единую цель.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления⁴:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

 

Линейная организационная структура управления.

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а  нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю (Рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления

Область применения линейной организационной структуры управления - малые предприятия.

Линейно - штабная организационная  структура управления.

Линейно - штабная структура управления это линейная структура, дополнительно  включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций  стратегического планирования и анализа (Рисунок 3).

Область применения линейно-штабной организационной структуры управления - малые и средние предприятия.

 

Рисунок 3 - линейно-штабная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления. (Рисунок 4)

Линейно-функциональная структура  органов управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

 

Рисунок 4 - Линейно-функциональная организационная структура управления.

Область применения линейно-функциональной организационной структуры управления - малые и средние предприятия.

 

Функциональная организационная  структура управления. (Рисунок 5)

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных  подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Область применения – малые и  средние предприятия с большим  количеством специализированных работ  в организации.

 

Рисунок 5 - Функциональная организационная структура управления.

Дивизиональные (дивизионные) структуры  управления. (Рисунок 6)

Дивизиональная структура непосредственно  вытекает из функциональной при делегировании  значительного числа полномочий менеджерам, возглавляющим эти функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.⁵

 

Рисунок 6 - Дивизиональные (дивизионные) структуры управления.

Органические (адаптивные) структуры  управления

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры  органического типа проявляют способность  быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Разновидностями структур этого типа являются:

• Проектные структуры
• Матричные (программно-целевые) структуры
• Бригадные структуры
• Бригадные кросс-функциональные структуры
• Бригадная (кросс-функциональная) форма управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур управления.

В организации построенной по этим принципам могут как сохраняться  функциональные подразделения, так и отсутствовать.

В первом случае работники находятся  под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или  бригады, в которую они входят).

Во втором случае функциональные подразделения  как таковые отсутствуют, все  работы локализованы в единой бригаде  – бригадная организация. Такая  форма достаточно широко применяется  в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует  там, где необходимы самостоятельность  и независимость для решения  вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры  предприятия из управленческого  и рабочего персонала для решения  этих задач создается самостоятельное  структурное подразделение.

Проектная форма управления. (Рисунок 7)

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение  новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура  проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят  в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной  основе).

Рисунок 7 - Проектная форма управления

 

 

Матричная (программно-целевая) форма  управления. (Рисунок 8)

Структура органов управления, построенная  на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для  матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные  целевые группы, постоянные комплексные  группы.

Рисунок 8 - Матричная (программно-целевая) форма управления.

Программно-целевая структура управления. (Рисунок 9)

Двойственная структура управления совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, то есть осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

 

Рисунок 9 - Двойственная (программно-целевая) форма управления.

Многомерная организационная структура управления. (Рисунок 10)

Многомерная организационная структура  имеет нечто общее с матричными структурами. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных  организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме  того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений  находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным  результатам. Именно этот наиболее часто  отмечаемый недостаток матричных организаций  является причиной так называемой " профессиональной шизофрении".

Многомерная организационная структура  не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной  организации персонал функционального  подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Рисунок 10 - Многомерная (программно-целевая) структура управления.

Конгломеративная (смешанная) структура  управления.

Конгломеративная структура управления предполагает возможность установления в компании или в ее отделениях организационных форм, наиболее целесообразных в данной конкретной ситуации.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за стратегическое планирование, разработку политики, координацию и  контроль действий во всей организации. Высшее звено окружает ряд дивизионов или фирм, которые автономных в  принятии оперативных решений и применяют те организационные структуры, которые больше подходят им для достижения поставленных перед ними задач.

Буферная структура управления компанией.

Буферная структура управления характеризуется выделением в компании группы подразделений наиболее зависящих  от динамики рынка (маркетинг, снабжение  и т.д.) в самостоятельную структуру  с широкими полномочиями и самостоятельностью.

Высокая структура организации. (Рисунок 11)

Высокая структура организации  используется в средних и крупных  фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в  условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим  количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня принятого для  иерархических структур и соответственно, большим числом уровней.⁶

Рисунок 11 - Высокая структура организации.

 

Плоские организационные структуры  управления компанией. (Рисунок 12)

Плоские организационные структуры  применяют в небольших фирмах при решении сложных задач  в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому  каждому руководителю подчинено  большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур.

Рисунок 12 - Плоские организационные структуры управления компанией.

Таким образом, большинство современных  организационных структур управления строится на базе линейной структуры  со следующими модификациями:

• Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;
• Введение горизонтальных управляющих связей:
• Административных обязательных;
• Экономических;
• Рекомендательных;
• Допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная  структура конкретной компании в  конкретных рыночных условиях зависит  как от специфики компании, так  и от специфики рынка, а также  от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой  компания.

1.2. Процесс формирования организационной структуры управления

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям⁷:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Развитие организационных структур управления

Экспериментирование с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия  XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.