Организационные структуры управления фирмой и их развитие

Министерство образования и  науки Российской Федерации 

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего  профессионального образования  «Казанский (Приволжский) федеральный  университет»

Институт экономики и финансов

Кафедра антикризисного управления и оценочной деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика фирмы»

Тема: «Организационные структуры управления фирмой и их развитие»

Выполнила  Студентка 229 гр.

Харисова А.Р.

Проверила Торопова В.В.

Казань 2011

Содержание

Введение… ……………………………………………………………………….3

1. Сущность и виды организационных структур управления фирмой ……….6

2. Зарубежный опыт формирования организационной структуры управления фирмой……………………………………………………………………………21

3. Пути развития организационных структур управления фирмой………….29

Заключение……………………………………………………………………….38

Список используемой литературы…………………………………………...…40

Приложение ……………………………………………………………………...42

Введение

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло новое обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура организации – это  те фиксированные взаимосвязи, которые  существуют между подразделениями  и работниками организации. Ее можно  понимать как установленную схему  взаимодействий и координации технологических  и человеческих элементов. Структура  управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями  самостоятельных подразделений  или отдельных исполнителей, расположенных  в последовательной соподчиненности  и наделенных определенными правами  и обязанностями. Число звеньев  в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости  от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений  и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые  определяют функции каждого органа управления, распределение прав и  обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

При формировании организационных  структур главное внимание отводиться приданию им динамичности с тем, чтобы  они могли приспосабливаться  к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий оказывает  влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым  ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной  структуре.

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходиться  учитывать все больше факторов внешней  среды в разработке организационных  структур.

Схема любой организации показывает состав отделов секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой  фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры  в большей мере, чем формальное распределение функций между  подразделениями.

В данной курсовой работе речь пойдет об организационной структуре фирмы. Все мы – будущие экономисты, так или иначе, в нашей деятельности столкнемся с данной проблемой. Поэтому  понимание данного вопроса очень  важно и актуально.

Целью данной курсовой работы является изучение организационной структуры  управления фирмой и их развитие. Достижение поставленной цели предполагает выполнение следующих задач:

1. Раскрыть сущность и виды организационных структур управления фирмой.
2. Рассмотреть зарубежный опыт формирования организационной структуры управления.
3. Изучить пути развития организационных структур управления фирмой.

1. Сущность и виды организационных структур управления фирмой

Создание рациональной организационной структуры имеет  важное значение для всей последующей  деятельности фирмы.

Под организационной структурой понимается основной инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль  производственной или иной деятельности, ответственность и подчиненность  отдельных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для  выполнения определенных функций, зарегистрированных в уставе предприятия, фирмы, компании.[6; c.111]

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций фирмы, а также  на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных  принципов и решение организационных  проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных  структур, четкое разграничение функций, распределение задач, обязанностей, прав и ответственности структурных  подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных  правил поведения, принятия управленческих решений.

Структура управления фирмой – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанная с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий [18, с.285-286].

Эффективность достижения целей фирмы, реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения ее структуры управления. Структура  управления – это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Существует множество определений структуры управления. Так, Зеленевский определяет ее как «единство ступеней и звеньев управления в их зависимости от соподчиненности», С. Кукура пишет, что «это состав элементов и подразделений в системе управления хозяйственным объектом и их определенная взаимосвязь» [6, с.56-57]. А.М. Михайлов считает, что организационную структуру можно определить как разделение ее на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед компанией в целом [21, с.6].

Применительно к управлению структура  отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы. Отношения  между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря  горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи, как правило, являются одноуровневыми и носят  характер согласования. Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности управления. Кроме  того, связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность фирмы или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Нужно отметить также тот факт, что вне зависимости от формальной организационной структуры в  любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более  полный, доверительный и объективный  характер, чем вертикальные. Возможно, это связано с человеческой психикой - общаться с себе равными легче, чем с руководством [19, с.44].

Н. Шорникова указывает на то, что  немаловажную роль в формировании организационной  структуры играет кадровый потенциал. Она пишет: «Вклад в общее дело – достижение поставленной цели, объединяет сотрудников организации. Высшие руководители предприятия формулируют задачу, определяют критерии оценки разрабатываемого решения. Руководители среднего звена организуют и координируют работу по «превращению» идеи в реальность. Руководители низшего звена и рядовые сотрудники воплощают ее на практике» [20, с.84].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие виды организационных структур управления.

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.[см. Приложение, рис.1] Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

1. Простое построение

2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

3. Жесткое руководство органами управления

4. Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

1. Затруднительные связи между инстанциями

2. Концентрация власти в управляющей верхушке

3. Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.[см. Приложение, рис.2] Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих  в зависимости от возложенных  на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

1. Неоднозначное распределение ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия решений

4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

1. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

2. Находиться в нескольких уровнях управления;

3. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

 Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

2. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

1. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейная организационная  структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Организационная структура  по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение  само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью  подконтрольных предприятий во всемирном  масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся  директоратов и дополняется поездками  руководителя производственного отделения  на конкретные дочерние предприятия. В  некоторых компаниях для более  эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении  создаются региональные управления или отделы.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять  крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера  специализации каждого производственного  отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа  заграничных компаний, характера  их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой  продукции, степень её технологической  сложности и уникальности.

Организационная структура  по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[1 ;c. 35]

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом  встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в  сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и  характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся  к бюрократическому типу организации  структур управления. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным  пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо  состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей  в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что  необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального  подхода. В этом принципиальное отличие  бюрократической структуры от исторически  предшествовавшей ей общинной, где  главная роль отводилась партнерству  и мастерству. [6; с. 112 ]

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших  коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации  структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. [10; №4 c.85]

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1. Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

2. Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

3. Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении  времени работы специалистов над  проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для  обеспечения координации работ  в условиях матричной структуры  управления центр управления программами  призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры  управления:

1. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

2. Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы

5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

6. Применять современные методы управления