Организация и методы принятия решений. Координация в организациях

Содержание

Введение             3

Глава 1 Управленческие решения в организации      6

1.1 Процесс принятия управленческих решений      9

1.1.1 Принципы процесса принятия управленческих решений    9

1.1.2 Роль руководителя в этом процессе        11

1.1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 12

1.2 Контроль исполнения управленческих решений      19

1.3 Методы принятия решений         21

Глава 2 Координация в организациях        25

2.1 Механизмы координационной деятельности      27

2.2 Координация при различных стилях управления      30

Заключение            34

Библиографический список          37

Введение

Одной из основных функций  управления в настоящее время  является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения  не всегда совершенны, и однажды  внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения  эффективности работы является повышение  качества принимаемых решений, которое  достигается путем совершенствования  процесса принятия решений.

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных  с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга  ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Многолетний опыт принятия решений сходился всего лишь на интуитивном  полагании на свой опыт. Но ответственность  за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов.  Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

Актуальность исследования. Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень часто правильные и своевременно принятые решения реализуются из рук вон плохо или не реализуются вовсе. Изучение и исследование этого процесса стало темой данной курсовой работы.

Теоретической базой исследования послужили труды: Рейльян Я.Р., Ромащенко В.Н., Уткина Э.А., Фатхутдинова Р.А., Цыгичко В.Н.,              Виханского О.С., Наумова А.И., Евланова Л.Г., Карданской Н.Л.,                  Мескона М.Х., Хедоури Ф., Мильнера Б.З., Молл Е.Г., Саркисян С.А.,          Эддоус М., Стенсфилд Р., Рогожина Т.В., Смолкина А.М., Архиповой Н.И., Пригожина А.И.,   Самкова В.М., Филлипова Г.Г., Франчук  В.И.

Информационной базой  для создания данной курсовой работы послужили следующие статьи из интернет-сайтов:

1. Русский гуманитарный интернет-университет

http://www.i-u.ru/biblio/search.aspx

статья Дафт Р. «Управленческие  решения. Секреты успеха»;

статья Щербакова «Управленческие  решения и экономический рост»

2. Федеральный образовательный портал ЭСМ (экономика, социология, менеджмент)

http://ecsocman.edu.ru/text/19209185/

статья Решетова И. «Алгоритм  решения управленческих задач»

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть  этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения различных подходов к объяснению этого процесса, дать сравнительную характеристику методов этих подходов.

Задачами данной курсовой работы является:

• охарактеризовать управленческие решения в организации;
• рассмотреть процессы принятия управленческих решений;
• проанализировать контроль исполнения управленческих решений;
• представить и рассмотреть методы принятия решений;
• рассмотреть и проанализировать координацию в организациях.

Объектом исследования выступает  управленческая деятельность (точнее то, чем она является в реальности) – система управления (включая все ее подсистемы).

Предметом исследования является непосредственно процесс принятия решений с теоретической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации решений.

Методом исследования является анализ управленческих решений в организации.

Глава 1 Управленческие решения в организации

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий  из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки  целей, легко заметить, что он в  конечном счёте представлен в  виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения  – центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки  зрения на то, какие решения, принимаемые  человеком в организации, считать  управленческими. Некоторые специалисты  относят к таковым, например, решение  о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и  т.п. оправданной представляется точка  зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые  затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с  изменениями в организации, их инициатором  обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана  – прерогатива соответствующих  служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению  информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации [6, с.18].

Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя [8, с.3].

Необходимые организационные  предпосылки для выполнения решения  создаются уже в процессе его  подготовки и принятия. В самом  решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с  какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности  и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

• составление организационного плана;
• доведение решения до исполнителей;
• контроль за ходом выполнения решения;
• внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого  решения является первым и особо  важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени  выполняет. Часто для большей  наглядности целесообразно оставлять  план-график выполнения решения. В плане-графике  выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для  выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое  число исполнителей соответствующих  специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный  план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная  работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого  решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности  работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие  планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п. [11, с.67].

Часто бывает, что для  выполнения решения необходимо обучить  работников новым методам и приемам  работы. Тогда одновременно с разъяснительной  должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также  координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого  управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом  его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управленческое решение – это выбор одного из  альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени  руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей. Оценка труда руководителя производится исходя из значимости принимаемых решений.

1.1 Процесс принятия управленческих решений

1.1.1 Принципы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших  событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным  анализом проблемы, поиск причин сужается до такой  точки, когда можно с  уверенностью приступить  к  решению  проблемы. Важно, однако, помнить, что  все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают  действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают  возникновение  проблем,  которые  могут  угрожать  срывом  выполнения  текущих  планов.

Находясь в настоящем  времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто  реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия  альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может  создавать ряд ситуаций, при которых  не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают  за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как  признак слабости. От менеджеров ожидается  стремительность и решительность  суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность  рассматривается как способность  принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения  – это способность осуществить  анализ важнейшей информации и сделать  оптимальный выбор. Важно правильно  сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно [13, с.37].

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат  четыре основных принципа, игнорирование  которых (полное или частичное) может  привести к ошибочным решениям и  неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность  принимать качественные решения  на всех уровнях организации.

Первый принцип – это  принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена  к бесперебойному осуществлению  связей, что облегчает как процесс  принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать  и того факта, что полномочия и  ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность  за результаты их решений можно подготовить  лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует  иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых  для поддержания эффективных  связей между руководителями высшего  уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений  организации. Чрезвычайно важно  производить отбор имеющихся  данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем  распоряжении только те факты, которые  им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к  делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает  гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие  точных критериев, ясных целей и  полной информации) потребность в  менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы  являются  универсальными  и их  необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности [13, с.45].

1.1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

В процессе решения можно  выделить следующие основные функции  руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки  решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует в  ее конкретизации и выборе оценочных  критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно  сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В современных условиях у  руководителей значительно расширяются  самостоятельность и возможности  поиска эффективных решений, но и  повышается ответственность за конечный результат принятых решений [9, с.113].

1.1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных  факторов.  Здесь описываются  лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и  насколько эффективными они будут.  Рассматриваются  личностные оценки руководителя, уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели  несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой  коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может  быть вашим главным конкурентом  на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и  открытости, заставляет вас принять  решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все  время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого  работника, потому что он не дает организации  столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных  ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей  заметен явный перекос в сторону  экономики, политики и науки в  противовес социальным, религиозным  и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств  в реконструкцию кафетерия и  комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание  к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем  на ее сокращение ради высвобождения  средств на финансирование научно-исследовательских проектов [1, с.17].

Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к  управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские  больше значения придают силе и плохо  воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных  ценностях, чтобы решения, принимаемые  руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему  ценностей.

Уровень риска.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются  в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или  неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство  не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом  руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

Сравнительно немногие организационные  и персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений  можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими  методами или путем статистического  анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается  в том, например, что монета ложится  вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися  страхованием жизни. Поскольку все  население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут  с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного  возраста умрет в этом, следующем  и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они  должны получить, чтобы оплатить заявления  о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать  уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего  случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может  использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность –  действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико.  Подобным образом следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. 

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали  различие между данными и информацией, указав, что информация – это  данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального  решения проблем. Порой, однако, необходимая  для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком  дорого. 

 Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.