Организация как объект управления. 3

План:

Введение……………………………………………………………………….....3

Глава 1. Организация  как объект управления

1. Понятие и сущность организации……………………………………......4
2. Ресурсы организации…………………………………………………..….7
3. Внешняя и внутренняя среда организации…………………………..…..8
4. Разделение труда……………………………………… .…………..……10
5. Структура управления……………………………………………......…..12
6. Роль и значение менеджеров в достижении эффективности управления………………………………………………………………..17
2. Глава 2. Характеристика  ОАО «Сибнефть» («Газпром нефть») в динамике ее развития

2.1. Краткая историческая справка и характеристика организации «Сибнефть» (Газпром нефть)………………... ……………………………..…19

2.2. Структура управления……………………………………………………...22

2.3. Сильные и слабые  стороны в деятельности организации………………..24

2.4. Конкретная позиция  на рынке……………………………………………...25

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию  

                деятельности…………………………………………………………26

Заключение………………………………………………………………………

Список литературы………………………………………………………………

Приложение………………………………………………………………………

Введение

         Сегодня рынок предъявляет требования  к организациям  самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений и инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, особенностями управления организациями в современных условиях. Данная тема актуальна в силу того, что множество целей и задач, стоящими перед организациями приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

       Достижение целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения структуры организации.

       Цель работы: применение теоретических основ менеджмента в организации и разработка мероприятий по совершенствованию управления. На основе исследования теоретических аспектов управления современной организации необходимо решить следующие задачи:

– исследовать понятие  процесса управления в организации, ее цели и задачи;

– изучит влияние внешней  среды организации на управление в организации;

– исследовать виды организационных  структур, выявить и недостатки и  преимущества;

– провести анализ состояния  менеджмента на анализируемом предприятии.

Глава 1. Организация  как объект управления.

1. Понятие и сущность организации.

          Мир бизнеса сложен. В нем действует множество фирм. Они отличаются друг от друга размерами, разнообразием выпускаемой продукции, способами владения собственности; одни из них преуспевают, другие – разоряются. Все эти фирмы называются организациями.

         Организация – процесс взаимодействия людей, направленный на достижение четко поставленной цели.

           Все организации характеризуются общими чертами: они используют определенные ресурсы, они функционируют в определенной внешней среде. Организации создаются для удовлетворения разнообразие потребностей людей в продукции, либо услугах и поэтому имеют различное строение, назначение, размеры и другие параметры.

          Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задай стоящих перед организациями разного класса сложности и разной принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

         Любая организация, вне зависимости  от ее назначения, может быть  описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная  структура, внешняя и внутренняя  среда, совокупность ресурсов, нормативная  и  правовая основа, специфика  процесса функционирования, система  социальных и экономических отношений,  наконец, организационная культура.

          Каждая организация имеет конкретную  систему управления, которая также  является объектом исследования.

         В экономике организация является  хозяйствующим субъектом, реализующим  собственные интересы посредством производства и реализации товаров (услуг) на рынке. Каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей. В организации можно выделить несколько систем.

         Очевидно, что соединение элементов  системы определенными материально  - вещественными и информационными  связями, порядок их взаимодействия  образует структуру и целостность  системы. Она характеризуется  для данной системы ресурсами  и продуктом, свойства которого  не сводятся к сумме свойств  составляющих элементов. В системе  управления обязательно присутствует  субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управления информационными (прямыми и обратными) связями.

         Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

          Практически любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства:

• большое число элементов;
• между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);
• наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;
• несколько уровней и способов достижения;
• несовпадение интересов групп субъектов;
• наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности;
• невозможность одному наблюдателю одновременно охватить и описать количество взаимосвязей между элементами.

         Сложность объектов управления и среды, воздействующей на них, обуславливает вероятностный характер систем управления. Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее – важные свойства организации. Они определяют открытость организации как системы.

          Поскольку процесс управления  информационный, то объект управления  представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Организационная структура (оргструктура) системы управления  это – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями объекта и органа управления.

        Оргструктура  управления базируется на структуре производства. Средством построения и рационализации организационных структур служит моделирование информационных процессов и построение рациональных информационных структур управления. Понятия организационной и информационной структур управления тесно связаны, поскольку управление информационный процесс между объектами и органом управления, образующими организационную структуру. Организационная структура в большей степени имеет отношение к разделению труда в сфере управления.

2. Ресурсы организации

          Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации; это деятельность по согласованию и координации совместных действий участников организации, а также по приспособлению внутренней среды организации в постоянно меняющейся внешней среде.

           В понятие «ресурс» включается все то, чем располагает организация - в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, люди, время, информация, знания и технологии. Существуют две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические и трудовые. Целесообразно также выделить два основных типа ресурсов.

          Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые - в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данном отрезке времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Например: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

         Воспроизводимые, не складируемые, не накапливаемые - в ходе работы  сохраняют свою натурально-вещественную  форму и, по мере высвобождения,  могут задействоваться на других  работах. Если эти ресурсы простаивают,  то их неиспользованная способность  к функционированию в данный  отрезок времени не компенсируется  в будущем, т.е. они не накапливаются.  Поэтому ресурсы второго типа  называют ресурсами ипа «мощности». Примеры:  люди, средства  труда  многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.). [4, стр. 500]

3. Внешняя и внутренняя среда организации

          Целостность организации, ее открытость  как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

          Внутреннюю среду организации  представляют все рассмотренные  выше ее составляющие элементы, связи и отношения между ними  по поводу производства продукции  (услуг) и управления.

          Поскольку организация создается  людьми, то все ее элементы  и связи в той или иной  мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды  организации относятся структуры  (производства, управления), цели и  задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются  логическим и количественным  соотношением элементов системы  и уровней управления. Управляемость  организации определяется соотношением  числа руководителей и подчиненных,  числом людей, которые подчиняются  одному руководителю, а также  взаимоотношением времени принятия  решений со временем перехода  объектов управления в различные  состояния, в том числе и  прогнозируемые. Управляемость, помимо  отмеченных условий, зависит и  от технологии.

         Цели, относясь к переменным факторам  внутренней среды, характеризуют  конкретные конечные состояния  организации. Доведение до исполнителей  целей, средств их достижения  и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство  координации работ и элементов  организации.

         Внешняя организационная среда  включает находящиеся вне пределов  компании, но оказывающие на нее  существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии  и экономические условия. Внешнюю  среду организации обычно подразделят на два уровня: общую среду и среду задач.

          Общая среда представляет собой  внешний слой самых разнообразных,  но оказывающих лишь косвенное  влияние на деятельность организации  элементов. Она включает в себя  социальные, демографические и экономические  факторы, примерно в равной  степени, воздействующие на все  компании (увеличение темпов роста  инфляции). Такие события влияют  на деятельность фирмы напрямую, но, так или иначе, воздействуют  на функционирование всех организаций.  Окружение, в котором непосредственно  оперирует организация, или среда  задач, воздействует на большинство  повседневных функций, напрямую  связанных с основными видами  деятельности (конкуренты, поставщики и потребители)

Рис. 1. Внешняя и внутренняя среда организации

        1.4. Разделение труда

         Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды профессиональных    управляющих: функциональное, структурное, технологического профессионально - квалификационного.

         Функциональное разделение труда  находит отражение, прежде всего  в специализации работников по  видам деятельности.

       Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Структурное разделение труда специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

       Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

       Фактически число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного двух на малых предприятиях до восьми десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления [6, стр. 32].

         Горизонтальное разделение труда  - это качественная и количественная  дифференциация, и специализация  трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы  на составляющие компоненты, т.е.  расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей [3, стр. 35].

         Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

         Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; другие работники.   Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным [3, стр. 35].                    

        Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [3, стр. 36-37].

         1.5. Структура управления

        «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

         Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определенную структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

        Построение структуры организации включает выбор типа структуры, уровня делегирования и распределение полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать:

• единство целей, определяющие идеи, решения и усилия работников организации;

• разделение труда, т.е. разные возможности и разные трудовые навыки работников, а, следовательно, чтобы  разные работы выполнялись наиболее подготовленными для этого работниками;

• определенная численность  работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели (или целей);

• организация совместной работы таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены  вместе, с наибольшей пользой для  достижения миссии фирмы.

         Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает. Иными словами, организационная структура устанавливает:

• ответственность за принятие определенных решений и их исполнение;

• порядок прохождения  информации в виде потоков обратных связей в процессе управления;

• порядок делегирования  полномочий, власти и ответственности.

          Однако на практике в процессе деятельности фирмы происходят отклонения от формальной структуры, и формируется, неформальная структура, т.е. появляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура может поддерживать и усиливать формальную, открывая более эффективные каналы коммуникаций, но бывает и наоборот.

Организационная структура  должна совершенствоваться по мере развития. При этом должны учитываться определенные признаки эффективной организационной структуры управления. К числу таких признаков можно отнести:

• устойчивость организационной  структуры, т.е. ее способность сохранять  свои основные свойства при различных  изменениях во внешней и внутренней среде;

• гибкость, т.е. способность  адекватно реагировать на внутренние и внешние изменения;

• экономичность, т.е. минимизацию  затрат на содержание аппарата управления.

          При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации [1, стр. 144].

           Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, матричную и матрично-штабную структуру управления.

          Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него [5, стр. 120]. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. (Приложение №1)

        Функциональная структура управления, в ее основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. (Приложение №1)

         Линейно-функциональная структура долгое время считалась наиболее универсальной формой организации управления. Линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. (Приложение №1)

        Программно-целевые структуры. Их сущность заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдаленную цель, одной из разновидностей является структура, построенная по проектному принципу.

         Система, управляя по проекту, применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Обычно такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.

         Матричная структура управления  тоже создается, как правило,  на отделенный срок для обеспечения  реализации экстраординарных целевых  программ. Эта структура базируется обычно на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т.п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, возникающие в звеньях линейной структуры. (Приложение №1)

        Матрично - штабная структура. Ее отличительная особенность состоит в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля над ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Исследование существующих форм организационного построения организации  показывает, что каждому из них  свойственно различное соотношение  централизации и децентрализации  полномочий и ответственности в  системе управления. У каждой организационной  структуры есть свои плюсы и недостатки.

          1.6. Роль менеджера в достижении эффективности управления

          Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. Он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах [6, стр. 30]. Рассмотрим подробнее основные функции управления.

         Планирование - это набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей.

Распределение ресурсов предприятия  связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием  товарными ресурсами, формированием  запасов, ускорением оборачиваемости  оборотных средств, оптимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки  кадров.

         Контроль - проверка выполнения поставленных задач исходящих из стратегических и тактических целей организации [1, стр. 27].

         Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

          Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

           Менеджер - это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают. Функциями менеджера (руководителя) являются:

• Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель играет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника - главного верховного руководителя.        
• Информационная роль.  Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации.   
• Представительская роль.  Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.
• Управленческая роль, Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

         Менеджер осуществляет ряд конкретных  функций, все они отличаются      высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий.