Организация консультационной службы

1. Стадии консультационного процесса

Консультационный процесс предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом и от того, на сколько  вдумчиво и  рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность  взаимодействие сторон.  В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий, или этапов, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями,  задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами.

Наиболее важной характеристикой  вопросов,  решаемых в процессе консультирования является то, что они, во-первых,  многофункциональны, поскольку консультант имеет дело с несколькими  аспектами деловой активности и концентрируется на проблемах, охватывающих более чем одну функцию, и во-вторых. междисциплинарны, что в свою очередь предполагает  способность и готовность консультанта рассматривать управленческую проблему с разных точек зрения.

Как правило, работа консультанта на предприятии  начинается с проведения диагностических процедур, имеющих целью дать объективную независимую информацию о положении дел в организации, формируется образ желаемого будущего и только затем предлагается последовательность действий для решения выявленных проблем. В дальнейшем, с точки зрения методов работы консультанта, используются ряд подходов к  самому процессу консультирования: экспертное, процессное и  обучающее консультирование. Однако максимальный эффект от сотрудничества с консультантом  проявляется при осознанном комбинировании различных  подходов в один целостный процесс - комплексное консультирование. 

В рыночной экономике консультирование выступает в форме предпринимательской деятельности, осуществляется профессиональными консультантами в соответствии с определенными нормами,  правилами и технологиями оказания данного вида услуг.

Процесс  консультирования  предполагает  совместную деятельность  руководителей  и  специалистов  предприятия  с консультантом.  От  того,  насколько  рационально  будет  построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном счете, успешность сотрудничества сторон. 

В  рамках  процесса  консультирования  выделяют  следующие  стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры. 

На  предварительной стадии  процесса  консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения  проблемы  необходимо  привлечь  внешнего  консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах,  сбор и анализ информации о  самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На  этой  стадии  российские  консультанты  сейчас  испытывают наибольшие  трудности. Парадокс  заключается  в  том что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу  из  кризисного  состояния,  в  привлечении  инвестиций  для развития  бизнеса,  а  с  другой  стороны,  оно  не  в  состоянии привлечь  квалифицированных  консультантов,  оплатить  их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме  того,  в  условиях  общей  несостоятельности  предприятий, невыплат заработной платы появление  высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное  отношение,  нежелание  сотрудничать  с  ними,  недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная  стадия (этап  подготовки)  характеризуется  началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения  Для проведения  предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия – семинары, выставки, конференции – с участием консультантов и будущих  клиентов.  Эти  мероприятия  позволяют  сократить  стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют  осознанию  потребности  в  консультировании  и  предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. 

Также  на  этой  стадии  назначается  ответственный  за дальнейшее взаимодействие рабочей  группы и консультанта.

На  проектной  стадии  консультанты  начинают диагностику   предприятия-клиента,  сбор  данных  и  в  итоге формирование  комплексной  картины  жизнедеятельности предприятия  в  целях  анализа  данных  финансово-экономического,  организационно-технического  характера  и  прогноза будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики  являются сбор и анализ данных:

- по организации производства;

- состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

- информационным потокам и связям на предприятии;

- элементам  среды макроокружения  предприятия (по  существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию  и др.);

- организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики  могут быть:

1)  наблюдение  в форме участия консультанта  в оперативных заседаниях,  проводимых  ежедневно руководством  предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;

2)  беседы как с  представителями руководства всех уровней, так  и  с  рядовыми  работниками.  Есть  возможность  получить фактические данные;

3)  сбор  и  обработка   письменных  материалов,  характеризующих  стратегическую  и  оперативную  деятельность  предприятия;

4)  тестирование, анкетирование и интервьюирование;

5)  проведение SWOT-анализа  (от  англ. S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats),  который  позволяет проанализировать  сильные  и  слабые  стороны  элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и опасности  элементов  внешней  среды.  Данные об  этих  элементах консультанты  могут  получить  во  время  общения  с  работниками  предприятия.  Результаты  этих  элементов  заносятся  в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций,  получившихся  в  четырех «полях»,  что  позволяет консультанту получить многофакторную  характеристику  состояния предприятия, проранжировать  элементы по  степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты  диагностики  представляются  в  виде  набора документов:

* Обзор организации управления предприятием:

- стратегия фирмы;

- результаты реализации этой стратегии;

- характеристика продуктов предприятия;

- характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а  также возможностей и угроз внешней  среды предприятия;

--  характеристика работы с кадрами;

- - обзор процессов документооборота;

-  - обзор  социально-психологического  климата  на  предприятии.

* Обзор процессов организации производства:

- логистика производства;

- технологические карты;

- технико-экономические показатели производства;

- производительность  труда  и  эффективность  исполь зования ресурсов;

- производственные возможности.

*  Отчет  о  результатах  маркетингового  исследования: характеристика портфеля продуктов предприятия; результаты  исследования  внутреннего  и  внешнего рынков; оценка  позиций  данного  предприятия  и  его  конкурентов на этих рынках; анализ конкурентной среды.

* Обзор финансовой деятельности предприятия: -  анализ кредитной и инвестиционной политики; комплексный анализ балансов предприятия; анализ движения наличных средств, ликвидности, использования ресурсов;  производственные возможности.

* Отчет  о  результатах  маркетингового  исследования:

- -  характеристика портфеля продуктов предприятия;

- - результаты  исследования  внутреннего и внешнего рынков;

--  оценка  позиций данного  предприятия  и  его  конкурентов на этих рынках;

--  анализ конкурентной среды.

* Обзор финансовой деятельности предприятия:

- - анализ кредитной и инвестиционной политики;

- - комплексный анализ балансов предприятия;

- - анализ движения наличных средств, ликвидности.

*Обзор кадрового потенциала предприятия:

- - анализ  деловых,  профессиональных,  личных  качеств работников предприятия;

--  анализ систем продвижения и поощрения;

- - анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

*  Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

--  обзор процессов документооборота;

- - обзор процессов обслуживания клиентов;

- - автоматизация отдельных систем управления.

*  Обзор коммуникационных процессов:

- - характеристика коммуникационных стилей;

- - характеристика  элементов корпоративной культуры системы  ценностей,  правил,  ритуалов  на  предприятии.

Для  обобщения  результатов  диагностики  консультанты должны осуществить следующие действия:

1. сформулировать важнейшие проблемы;
2. совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив;
3. выделить стратегические центры прибыли и центры  затрат;
4. выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления,
5. по  совершенствованию  организации  управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных  областей.  Разрабатываются  нормы,  процедуры,  правила,  касающиеся  необходимых  изменений  и  инноваций;  определяются  роли  сторон  по  реализации  проекта (фаза планирования действий).
6. На этапе внедрения  проекта в целях эффективной реализации  утвержденных  руководством  организации-клиента рекомендаций  консультантов  можно  сформировать  управляющую  команду  из  числа  руководителей  и  специалистов компании-клиента  и  консультантов,  которая,  прежде  всего, должна  разработать  оперативные  мероприятия,  процедуры для  создания  благоприятного  климата (путем  привлечения, обучения,  мотивации  персонала  к  осознанию,  принятию  и поддержке изменений) для проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых)  и приступить к их реализации.

Послепроектная  стадия  включает  задачи  завершение проекта (этап завершения), т.е. оценку сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии  осуществляется  анализ  масштабов  отклонений  и  причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

Работа  консультантов,  прежде  всего,  с  руководителями высшего звена, обеспечивает сильную  поддержку работе консультантов  на  предприятии,  облегчает  доступ  к  наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся  самих  высших  руководителей,  которые  часто  не  подозревают,  что  причины  большинства  проблем  стратегического управления  предприятием  –  недостаток  у  них  современных знаний  и  опыта. Поэтому  консультанты  должны  предвидеть сопротивление руководителей предложенным  вариантам  выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На  данной  стадии  происходит  выход  консультанта  из  консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

2. Аннотация на публикацию Аркадия Пригожина, доктора философских наук, профессор, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию

Руководители предприятий  различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с  типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для “диагноза” определенную схему.

Первый этап - организационная диагностика,

которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной  структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.

В ходе организационной диагностики:

Во-первых, рассматриваются  решения, принимавшиеся на уровне первого  лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения  управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как  они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Во-вторых, проводится диагностическое  интервью, т.е. специальная процедура  собеседования с работниками  организации для выявления волнующих  их проблем.

Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Диагноз консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

После диагностики нужно  показать руководителю, в чем заключается  проблема на деле, какова структура  проблемного поля, внутренняя связь  различных проблем. Главное - не просто выявить круг проблемных вопросов, а обнаружить их взаимообусловленность.

Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

Третий этап - реализация решений.

Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик  российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.

Особенности консультирования в кризисной ситуации:

Предприятиям и организациям приходится функционировать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность в рамках одной организации консультанты не в силах, но они могут помочь частично преодолеть ее. Для этого в случае, если прогнозы невозможны, прибегают к так называемым сценарным методам.

Суть их состоит в  формулировании многовариантного набора альтернативных действий в различных  ситуациях, в которых в будущем  может оказаться организация. Потребность  в таких услугах сейчас особенно велика.

Пользуется спросом также построение новых стратегий развития организации. Недавно автор получил заказ на разработку новой “идеологии” фирмы, предполагающей полную трансформацию организации (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и разработку новой организационной культуры. Эти процедуры приобретают большое значение для любого предприятия, стремящегося выжить в изменившихся условиях.

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными  оказались организации, функционирующие по принципу “сверху вниз”, что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, и подчинение и исполнение - с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности фирмы - согласование интересов всех участников процесса ее функционирования.

Нередко встречаются  руководители, которые воспитывались  как командиры и ведут себя как генералы на плацу. Такой стиль  управления мог удерживаться, пока не было внешних акционеров, на которых  руководитель не может влиять посредством  каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях “неудобные” вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашаются консультанты, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. В акционерных обществах открытого типа число внешних акционеров имеет тенденцию к росту. В такой ситуации становится трудно контролировать их. Кроме того, интересы разных групп держателей акций могут не совпадать, поэтому руководитель должен постоянно добиваться согласия между ними, искать компромиссные решения.

Разрешение  внутриорганизационных конфликтов - еще один острейший вопрос, требующий вмешательства консультанта по управлению. Руководящие органы российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести организацию из тупика неразрешенных конфликтов может только профессионал.

Следующая проблема - отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой “управленческой” команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, где такая команда имеется.

3. Анализ состояния консультационной деятельности в агропромышленном комплексе

В настоящее время  региональные и районные информационно-консультационные службы (центры), оказывают сельскохозяйственным товаропроизводителям (клиентам) следующие виды услуг:

■ информационное обслуживание по различным вопросам (о новых технологиях, оборудовании, перспективных сортах, породах животных и др.);

■ посещение сельскохозяйственных товаропроизводителей с целью выявления  их проблем непосредственно на месте;

■ консультирование по всем направлениям деятельности хозяйств (организационно-экономическим, технологическим и правовым вопросам и др.);

■ предоставление ответов товаропроизводителям на их запросы;

■ организация учебы  сельских товаропроизводителей проведением  обучающих семинаров, конференций и др.;

■ отбор и внедрение в производство достижений науки и передового опыта;

■ проведение «Дня поля» и «Дня Зоотехника» для специалистов и товаропроизводителей на базе научных учреждений и передовых хозяйств;

■ оказание помощи при разработке и составлении бизнес-планов, введении бухгалтерского учета, реформировании предприятий и разработке программы выхода из кризиса;

■ предоставление коммерческой информации и консультации по вопросам сбыта сельскохозяйственной продукции и приобретения различных материальных ценностей;

■ анализ производственно-экономической  деятельности, прогнозирование производства, консультации по составлению отчетов;

■ внедрение в производственную деятельность персональных компьютеров;

■ создание базы данных по сельхозпредприятиям по основным вопросам их деятельности¹.

Рассмотрим состояние  консультационной деятельности в агропромышленном комплексе на примере ООО «Аромат  полей».

Главная задача консультационной службы - формирование у руководителей и специалистов организаций АПК культуры работы с информацией, которая позволит им быстро и точно использовать требуемую информацию в практической деятельности для самостоятельного принятия правильных управленческих решений.

Задачи консультационной службы:

1) Участие совместно с организациями АПК в реализации государственной агропродовольственной политики ;

2) Сбор, обработка и доведение до сельскохозяйственных товаропроизводителей нужной и необходимой им информации;

3) Консультирование сельскохозяйственных товаропроизводителей по всем вопросам;

4) Участие в реструктуризации и восстановлении экономической платежеспособности сельскохозяйственных предприятий;

5) Повышение уровня знаний и практических навыков сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения;

6) Разработка и реализация мероприятий по устойчивому развитию сельской местности;

7) Оказание содействия сельскохозяйственным товаропроизводителям в достижении науки и передового опыта.

Задача консультанта по управлению в ООО «Аромат полей» - спроектировать такой организационно-технологический  процесс управленческого консультирования, который максимально учитывал бы особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов. Особое место в такой организационной технологии следует уделять обучению руководителя искусству создания гибких управленческих технологий, а также предоставить ему информацию, отвечающую принципам консалтинга.

Технологический подход к управленческим процедурам - явление  для России весьма редкое, несмотря на хроническое неумение практически  реализовать огромное количество научных  идей и просто рационализаторских предложений  по совершенствованию хозяйственного механизма. Технологии менеджмента, конечно же, более известны, чем технологии управленческого консультирования. Однако взаимосвязь и взаимозависимость менеджмента как структуры и консалтинга как инфраструктуры взаимодополняет и взаимоусиливает оба явления.

Процесс управленческого  консультирования в ООО «Аромат полей» подразделяется на ряд этапов, включающих в себя подготовку предприятия к консультированию, диагностику, выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от специфики исследуемого предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников, фона отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска, но только в том случае, если найдена технология консультирования, объединяющая все это в единый организм. В ООО «Аромат полей» выбран метод с минимальным количеством этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и освоение.

Можно согласиться с  А.В. Чаяновым, что основная роль консультационной члужбы в сельскохозяйственном производстве состоит в том, чтобы помочь фермерам принимать лучшие решения, то есть те решения, которые помогут им наилучшим способом достичь собственных целей. Однако для развития производства, сельские товаропроизводители должны принимать совершенно разные решения, и в зависимости от типа решений различаются виды необходимой им поддержки. Также различаются источники информации, необходимой для принятия оптимального решения.

Развитие сельскохозяйственного производства приводит к увеличению выхода продукции на единицу:

- земли ;

- труда;

-капитала;

-других ресурсов, используемых  в производстве.

Такое увеличение возможно при помощи:

- выбора более производительных технологий, таких как семена, удобрения, другие агрохимикаты и механизация;

- более эффективного  применения этих технологий, например, своевременное внесение химикатов  ;

- полного использования  трудовых ресурсов; не только  их мышечной силы, но и, особенно, умственного потенциала. Этот принцип не работает, если управляющие производством приказывают своим работникам, как лучше выполнить их работу. Но лучше попробовать создать такой организационный климат, который будет стимулировать работников к производительному труду;

- оптимального сочетания имеющихся в наличии ресурсов, например, выбор наиболее эффективного способа механизации;

- изменения системы  ведения хозяйства, т.е. переход  на производство более эффективных  культур, переход от растениеводства  к животноводству, специализация,  иногда разделение крупномасштабного производства на семейные фермы;

-изменения внешних  факторов, т.е. улучшение систем  поставки ресурсов и предоставления  кредитов, лучшая организация маркетинга  и/или переработки продукции,  увеличение доли фермера в  стоимости реализованной конечному потребителю сельскохозяйственной продукции, улучшение транспортировки, осушения и орошения, изменение сельскохозяйственной политики правительства и/или земельного закона.

В условиях рыночной экономики  роль и значение показателя себестоимости продукции резко возрастает.

Снижение себестоимости  зависит от целого ряда факторов, которые  можно разделить на непосредственно  зависящие от предприятия (внутренние) и внешние, не зависящие от него.

К внешним факторам в ООО «Аромат полей» относится инфляция, рост тарифов и цен на сырье, топливо. Внутренние факторы лежат в основе мероприятий, направленных на более полное и экономное расходование материальных, трудовых и денежных ресурсов хозяйства ( внедрение передовой техники и технологий, оптимальная организация труда и управления.)

Уровень себестоимости  сельскохозяйственной продукции за последние годы существенно увеличился. Причины такого роста – повышение  цены на удобрения и горюче –  смазочные материалы, поступающие  в хозяйство, возрастание фондоемкости, недостаточно эффективное использование производственных ресурсов, а нередко просто безхозяйственность и расточительность.

Важнейшим фактором снижения себестоимости зерна в ООО «Аромат полей»- повышение урожайности. А одним из факторов увеличения валовых сборов зерна являются оптимизация структуры посевных площадей озимых культур. Озимые культуры отличаются не только наибольшей урожайностью, но и устойчивостью.

Для повышения урожайности  зерна в хозяйстве необходимо :

- поддержание и дальнейшее  повышение плодородия почв: известкование, применение органических удобрений, мелиоративное улучшение земель и обеспечение средствами реализации;

- для устранения наметившихся  тенденций повышения кислотности  и снижения содержания гумуса  в почве следует восстановить объем внесения известковых материалов и органических удобрений;

- уровень применения химических средств защиты довести до 4 кг/га. Необходимо сделать обязательным такой доступный и очень эффективный прием, как протравливание семян перед посевом.

- обеспечивать проведение агротехнических работ в оптимальные сроки.

- обратить внимание на обеспеченность посевных площадей высококачественными, высококлассным посевным материалом.

Реализация этих задач  является начальным этапом увеличения урожайности.

Вторым фактором, оказывающим влияние на снижение себестоимости зерна, является экономное использование материальных ресурсов, соответствующее научно – обоснованным нормам их расходования. Особенно большие потери в хозяйстве проходят при применении удобрений без учета наличия в почве питательных веществ и потребности в них возделываемых культур.