Организация моральной мотивации персонала

План.

Введение………………………………………………………………………….2

1 глава. Теоретические  основы стимулирования.......3

1.1 Определение  стимулирования......................................3

1.2 Формы  организации стимулирования..........................6

1.3 Моральное  стимулирование..........................................7

1.3.1 Материально-социальные  стимулы………………..7

1.3.2 Морально-психологические  стимулы......................9

1.4 Использование  методов стимулирования на примере топ- менеджеров……………………………………………….12

2 глава. Анализ  стимулирования труда  персонала на примере  хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)……………………………………………….16

Заключение.......................................................................21

Список  использованной литературы...........................23  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого  достаточно обычного материального  вознаграждения.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так  уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями  мотивации, руководитель в состоянии  значительно расширить свои возможности  в привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Причинами, которые  определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности  и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с  помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование – это процесс  использования различных стимулов для мотивирования людей, где  стимулы выполняют роль рычагов  воздействия , вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных  людей. Поэтому сами по себе стимулы  не имеют абсолютного значения или  смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом  теряют свою роль стимулов и могут  быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Руководство организации  может разработать прекрасные планы  и стратегии, найти оптимальные  структуры и создать эффективные  системы передачи и обработки  информации, установить в организации  самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено  на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться  со своими обязанностями, не будут вести  себя в коллективе соответствующим  образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата.

Имея определенное духовное расположение, добрые желания  и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек  каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через  эффективное стимулирование. В своей  работе я рассмотрю все формы  материального и материального  стимулирования, определю их преимущества, слабые и сильные стороны, а на примере предприятия ОАО «Хлебный Дом» проанализирую, какие из них  используются в этой организации  и почему именно они наиболее эффективны здесь.

1 Глава. Теоретические основы стимулирования.

1.1 Определение стимулирования.

По мнению известных  российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулами выступают  любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует  мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах  управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих  их ему при условии эффективной  трудовой деятельности.

Сущность понятий  «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством  трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при  условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов  и стимулов труда должна опираться  на определённую базу – нормативный  уровень трудовой деятельности. Сам  факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит  при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в  случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

Существующая  система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной  и стала одной из причин кризиса  труда. Несмотря на богатейшие природные  ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии.

Наряду с другими  причинами это обусловлено также  тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх вложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет минимизации оплаты труда . Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением  труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

®  труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

®  низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

®  многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

®  отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

®  внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала  быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным  делом жизни 50% населения в Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего  СССР - лишь 10%.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного  труда, предпочитает снизить уровень  своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность  сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой  к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального  мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Итак, состояние  трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда/

1.2 Формы организации  стимулирования.

Под формой организации  стимулирования понимается способ взаимосвязи  результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени  информированности объекта управления  о взаимосвязи результатов деятельности  и стимулов различают опережающую  и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету  результата деятельности при  определении стимула: коллективную  и индивидуальную;

- по учету  отклонения результата деятельности  от нормы: позитивную (оцениваются  только достижение или превышение  нормы) и негативную (оценивается  отрицательное отклонение от  нормы);

- по разрыву  во времени между результатом  и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени  и характеру конкретности условий  получения стимула: общую (конкретность  в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за  достижение заранее оговоренного  результата) состязательную (стимул  вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации  форм стимулирования, но перечисленные  имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных  выше - опережающей и подкрепляющей  формах. Собственно все формы в  чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей  формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее - в необходимости создания детальных  систем измерения оценки труда, что  для многих видов деятельности практически  реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается  объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются  инструментальные мотивы трудового  поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет  стремиться изготовлять только дорогие  детали и игнорировать дешевые и  т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий  эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая  форма стимулирования в современных  условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая  форма стимулирования.

1.3 Моральное стимулирование.

Существует два  вида морального стимулирования –  морально-материальное и морально-психологическое.

1.3.1 Материально-социальные стимулы. 

создание необходимых  условий высокопроизводительного  труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную  освещенность, темп, режим труда  и др. Хотя всегда предпринимались  попытки стандартизировать условия  труда, в результате ряда исследовательских  работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого,сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

возможность ухода  от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень  любопытном опыте, появившемся в  последние годы существования Восточной  Германии, где широко использовалась система поощрения творческого  квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда  требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто  умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу, но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде. В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

стимулирование  свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением  хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение  рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби  или просто отдых. Если работник нуждается  в свободном времени, а его  целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

улучшение отношений  в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность ,дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

продвижение по службе. Один из наиболее действенных  стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и  не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности  позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

1.3.2 Морально-психологические стимулы.

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а  похвала должна быть связана с  конкретными достижениями. И в  этом воплощается не единственная форма  признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также  могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые 
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и  даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные  мотивы, 
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики  работы, могущие послужить для  создания побудительных стимулов, состоят  в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно  путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, 
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным  мотивом для людей может быть 
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в 
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие 
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

1.4 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров[1]

Классическая  схема вознаграждения топ-менеджера  включает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы  на акции, отсроченные денежные выплаты  – 20%), остальное – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный  КПД самый низкий. «Зарплата –  не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», – убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудника в течение одного – пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве стимула тоже не стоит. «Текущая зарплата – тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, – говорит Младенцев. – Весь вопрос в том, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».