Организация проведения деловых переговоров

1. Организация  проведения деловых  совещаний, переговоров, бесед
1. Понятие, сущность деловых совещаний, переговоров, бесед и их виды

       Деловые встречи – совещания – одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен  информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

       Деловое совещание – способ привлечения  коллективного разума к выработке  оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим  в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности служб фирмы и сотрудников;
• принятие решения.

       Кроме своего прямого назначения каждое рационально  организованное совещание решает и  важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

       Таким образом, управленческие действия менеджера  дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и  проблемы. На деловых совещаниях решаются такие вопросы, как:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

       Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1. по назначению:

- вырабатывающие и принимающие решения;

- разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;                                      

- подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;

- оперативные;

2. по периодичности (частоте) проведения:

- разовые;

- регулярные;

- периодические;

3. по количеству участников:

- узкий состав (до 5 чел.);

- расширенные (до 20 чел.);

- представительные (свыше 20 чел.);

4. по степени стабильности состава участников совещания:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

- комбинированные;

5. по принадлежности:

- партийные (и других общественных организаций);

- административные;

- научные и научно-технические;

- объединенные.

       Переговоры - это средство, взаимосвязь между  людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны  имеют совпадающие либо противоположные  интересы.

       Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип - основа ведения  эффективных переговоров. Если партнер  идет на уступки, Вы можете принять их и не беспокоиться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо Вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы Вашего партнера соблюдались наилучшим образом.

       Переговоры  предназначены в основном для  того, чтобы с помощью взаимного  обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры -  это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

       Деловая беседа - это разговор между двумя  собеседниками, соответственно ее участники  могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик  друг друга, т.е. общение носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

         В теории управления беседа  рассматривается как вид делового  общения, специально организованный  предметный разговор, служащий решению  управленческих задач. В отличие  от деловых переговоров, которые  значительно более жестко структурированы  и, как правило, ведутся между  представителями разных организаций  (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет  конкретный предмет, не предлагает  заключения договора или выработку  обязательных для исполнения  решений, более личностно ориентирована  и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.

       По  такому основанию, как виды и цели разговора, принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование  при приеме на работу, собеседование  при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

         Беседа при приеме на работу  носит характер "приемного"  интервью", - основная цель которого  оценить деловые качества поступающего  на работу. В сущности, оно сводится  к нескольким базовым вопросам  и соответствующим ответам на  них. Форма вопросов может варьироваться,  но их содержание направлено  на получение информации, которую  можно сгруппировать в следующие  блоки: 

        - что представляет собой человек,  обратившийся с заявлением о приеме на работу;

        - почему он ищет работу;

        - каковы его сильные и слабые  стороны; 

        - каковы его взгляды на аффективное  руководство (иначе говоря, его  представление о хорошем начальнике);

        - что он считает наиболее весомыми  своими достижениями;

        - на какую зарплату он рассчитывает.

         В свою очередь от соискателя  также ожидают вопросов. Более  того, по ним судят о таких  его личностных качествах, как  самообладание, целеустремленность, коммуникативный стиль и др. Поступающим  на работу рекомендуется выяснить  следующее: 

        - Является ли рабочее место  новым или вакантным? 

        - Почему возникла необходимость  кадрового обновления?

        - Причины увольнения или перехода  на другую работу предшественника? 

        - Кто принимает решение о назначении  на должность? 

        - как примерно будет выглядеть  рабочий день?

        - В чем конкретно будут заключаться  обязанности? 

        - Как и кем будет оцениваться  работа?

        - Возможности для обучения, роста,  продвижения? 

        - Дополнительные компенсации (обеды,  транспорт, оплачиваемые дни)?

         Беседа при увольнении с работы  имеет две разновидности: ситуацию  незапланированного, добровольного  ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять  или сокращать, 

         В первом случае необходимо  выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью  производственным процессом, невниманием,  обидой, или какими-либо иными  причинами. Для этого полезно  задавать вопросы, связанные с  содержанием, объемом, условиями  выполнения работником производственных  заданий, выяснением его оценки  таких заданий и условий их  выполнения.

         По-другому протекают беседы с  работником, которого приходится  увольнять. Процедура увольнения  по решению руководства крайне  трудна для всех, кто принимает  в ней участие. Эта процедура  опирается на знание специфики  такого разговора и на владение  техникой его проведения: прощальный  разговор не назначается перед  выходными днями или праздниками;  не проводится на рабочем месте  увольняемого или в помещении,  где работает большое количество  народа; он не должен продолжаться  более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно  слушать и обдумывать различные  подробности, которые излагает  ему руководитель.

         Проблемные и дисциплинарные  беседы вызваны к жизни возникновением  сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки  его работы и фактами нарушения  дисциплины. 
 
 

2. Организация проведения деловых совещаний

       Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (Приложение ).

       Подготовка  совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

       На  этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

       После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

       При подготовке повестки дня необходимо определить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания.

       По  времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 ч и второй - между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

       Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

       В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная   трапециевидная форма стола.

       За  таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю–стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

       Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

       Подготовка  участников совещания - это последний  этап подготовительной работы в процедуре  организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении  сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

       Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

       После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

       Протокол  совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители и сроки.

       Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. Оттого, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

       Решения могут вырабатываться двумя путями:

       1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

       2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

       Таким образом, совещание при соответствующем  уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации. 
 
 
 
 
 

3. Проведение  переговоров

       В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

       - Вариационный метод

       - Метод интеграции

       - Метод уравновешивания

       - Компромиссный метод

       Вариационный  метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны) выясните следующие вопросы:

• в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?
• от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?
• в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?
• какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?
• какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?
• какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

       Такие рассуждения выходят за рамки  чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

       Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

       Метод уравновешивания. При использовании этого метода следует учитывать приведенные ниже рекомендации.

       Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение?

       Вы  должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

       Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

       Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

       Бессмысленно  пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от Вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

       Прежде  чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения  партнера (не совсем правильное понимание  Ваших высказываний, недостаточная  компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

       Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

       При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых  соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

       Соглашение  на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

       Приведенные методы ведения переговоров носят  общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

       Каждая  сторона на переговорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложения, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Если вы против вашей воли, под давлением вынуждены согласиться - это не переговоры. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

       При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт  с партнером по переговорам. В  данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

       Протокольные  мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

       Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), которые будут заниматься протокольными формальностями.

       Анализ  итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. 

       1.4.Структурная организация бесед

       Проведение  беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы.

         Подготовительный этап. В период  подготовки к предстоящей беседе  необходимо продумать вопросы  ее целесообразности, условия и  время ее проведения, подготовить  необходимые материалы и документы. 

         При выборе места проведения  беседы полезно учесть следующие  рекомендации специалистов. В своем  кабинете вы будете чувствовать  себя увереннее, если инициатива  разговора исходит от вас. В  кабинете своего собеседника  вам будет легче решать вопросы,  по которым вы занимаете объективно  более выгодную позицию. Если  необходимо выработать совместное  решение, программу совместных  действий, имеет смысл назначить  встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не  будет иметь преимуществ. 

         Готовясь к предстоящей беседе, необходимо избежать двух крайностей: излишней уверенности в своем  умении без подготовки провести  эффективный разговор и стремления  продумать все этапы будущей  встречи, вплоть до использования  пауз и жестов. В первом случае  инициатива может перейти к  партнеру, во втором - отклонение  от плана может привести к  растерянности и неуверенности.  Полезнее обдумать и спрогнозировать  основные линии поведения. 

         Начало беседы. Задачи, которые решаются  в начале беседы, связаны прежде всего с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.

         Перечислим ряд методов, использование  которых эффективно в начале  беседы:

        - метод снятия напряженности:  использование теплых слов, личного  обращения, комплиментов, шутки для  установления более тесного контакта  с собеседником;