Организация проведения аттестации персонала. 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Организация проведения аттестации персонала

 

 

Содержание

 

Введение

. Теоретические аспекты аттестации  персонала

.1 Сущность аттестации персонала

.2 Система аттестации персонала:  принципы, цели, задачи деловой оценки  персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации

.3 Этапы аттестации

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ООО «N»

.1 Анализ трудового потенциала  организации

.2 Анализ системы аттестации  персонала в ООО «N»

.3 Кадровая служба аттестации персонала

Глава 3. Проектирование элементов  аттестации персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Приложение

система аттестация персонал предприятие

 

 

Введение

 

Тема  данной работы - организация проведения аттестации персонала.

Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные  методы и процедуры, специфические  для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, и требует более глубокого изучения. Мы разработали свой подход к пониманию оценки персонала, проводимой в организации. Мы рассматриваем оценку персонала с позиции основных кадровых ситуаций, в которых она необходима. Данный подход, на наш взгляд, позволяет выстроить единую систему оценки персонала, которая поможет лучше организовать и провести оценку персонала лицам, ответственным за ее осуществление. Кроме того, нам представляется необходимым подробнее остановиться на проблеме объективности результатов оценки, которая является особенно актуальной на сегодняшний день.

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятий и организаций всех отраслей экономики выдвигают принципиально новые требования к их работникам. Сформировавшиеся в условиях командно-административного управления традиции, методы работы и навыки значительной части руководителей и специалистов стали тормозом осуществления экономических и организационных нововведений.

Сложившаяся десятилетиями практика работы с  кадрами, нормативно-методическая база этой работы сегодня не обеспечивают необходимого развития потенциала общества. В связи с этим одним из основных элементов в кадровой работе должна стать всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника как необходимое условие предотвращения ошибок в отборе и рациональном использовании персонала.

Действующее законодательство о труде не в  полной мере отражает реалии нового времени, хотя предпринимаются попытки его  скорректировать и привести в  соответствие с требованиями рыночной экономики и рынка труда. Это  относится и к регулированию  аттестации работников как одному из важнейших средств проверки уровня их профессиональной подготовки, способствующих более рациональному использованию творческого потенциала каждого аттестуемого работника, повышению результативности его деятельности.

Принятые  более двадцати пяти лет назад основные правовые нормы об аттестации руководящих работников и специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи и других отраслей экономики в большей части не соответствуют требованиям современного состояния экономики. Нормативные акты, регулирующие отношения по аттестации, принятые в последние годы носят временный или отраслевой характер и на основную категорию руководящих работников и специалистов не распространяются.

Важное значение при подготовке и проведении аттестации персонала имеет ее методическое обеспечение. Действенность аттестации в значительной мере зависит от того, насколько тщательно продуманы и четко определены требования, связанные с выполнением отдельных этапов организации и проведения аттестации, обеспечением объективности оценок деятельности работников, а также условия наиболее полного выполнения рекомендаций аттестационных комиссий. Однако, действующие нормативные акты об аттестации содержат лишь общие положения по ее проведению, в них недостаточно отражены организационно-методические вопросы.

Разработанность проблемы. Проблеме аттестации персонала  посвящены труды российских ученых и практиков в области управления персоналом и трудовых правоотношений, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанов, В.И. Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г.Одегов, Ю.Н. Полетаев, Г.Э. Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травин, А.И. Турчинов, Г.А .Цыпкин, СВ. Шекшня и др.

Цель  работы: разработать проект по созданию эффективной системы аттестации персонала.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

. Провести  анализ теоретического материала  по проблеме аттестации персонала.

. Произвести диагностику системы аттестации и оценки персонала (при помощи методов кадрового менеджмента).

. На основании  данных диагностики сформулировать  задание на проектирование.

. Представить  проект совершенствования системы  аттестации персонала предприятия.

Объект исследования: аттестация персонала как элемент управления трудовыми ресурсами организации.

Предмет исследования: организация процесса аттестации персонала.

 

1. Теоретические аспекты  аттестации персонала

1.1 Сущность аттестации персонала

 

Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

 

Таблица 1. Цели аттестации персонала

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала  Разрабатывают нормативные  и методические материалы  Организуют аттестационные процедуры
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых	Обучают линейных менеджеров эффективной  работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют  данные Осуществляют хранение и использование  кадровой информации (в частности, для  формирования резерва и планирования карьеры)

 

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

1.2 Система аттестации персонала:  принципы, цели, задачи деловой оценки  персонала, объект, субъект, периодичность,  этапы проведения аттестации

 

Совершенствование практики подбора и расстановки  кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка  работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления  степени соответствия личных качеств  работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценка  касается всех категорий работников, хотя значимость её для отдельных  категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств  человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. Тоже относится и к оценки результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника  состоит в выявлении его трудового  потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную должность  в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника на предприятии.

Важная  задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его  деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Цели  аттестации зависят от направления  деятельности организации, ее организационной  структуры, корпоративных норм работы с персоналом. Одним из этапов проведения аттестации является выбор стратегии. Если на предприятии сложилась предпринимательская корпоративная структура, то следует исходить из результатов труда. Сколько клиентов человек обслужил, сколько нареканий у него было, качество, количество труда, интенсивность и т.д. Если это органическая структура, то используют совсем другие методы. Например, метод экспертного опроса и сверка методов экспертного опроса, голосования, выборов. В партиципаторной организационной структуре нас будет интересовать насколько человек способен к развитию, что с ним происходит в плане профессионального становления. Здесь будут использоваться методы, связанные с попытками оценить его творческий потенциал, причем не только по фактическим результатам труда. Таким образом, менеджер по персоналу должен подобрать те инструменты и методы, которые будут адекватны стратегии и организационной структуре предприятия.

Цели  аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель - установление в официальном порядке пригодности  данного лица к выполнению работы. Целями аттестации могут быть контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения и т.д. Латентные цели могут состоять в выполнении требования вышестоящей организации или руководства, придании большего веса кадровым решениям, знакомстве руководителя с сотрудниками и т.д.

С помощью  аттестации возможно проведение диагностики  организации по выявлению недостатков  кадровой политики, определению потенциала коллектива и его возможностей, осуществления новой стратегии организации.

Основными принципами можно назвать: открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

1.3 Этапы аттестации

 

Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку  принципов и методики проведения  аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку  специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку  материалов аттестации (бланки, формы  и т.д.).

Проведение  аттестации:

- аттестуемые  и руководители самостоятельно (по  разработанной кадровой службой  структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные  формы;

анализируются результаты;

проводятся  заседания аттестационной комиссии.

Подведение  итогов аттестации:

- анализ  кадровой информации, ввод и организация  использования персональной информации;

подготовка  рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ  результатов аттестации

Оценка  труда:

- выявление  работников, не удовлетворяющих  стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих  стандарты труда.

Оценка  персонала:

- диагностика  уровня развития профессионально  важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и  специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка  перспектив эффективной деятельности;

оценка  роста;

ротации.

Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

- составляются  сравнительные таблицы эффективности  работников;

выделяются  группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств);

выделяются  группы роста (работников, ориентированных  и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

 

Глава 2. Анализ системы  аттестации персонала ООО «N»

2.1 Анализ трудового потенциала  организации

 

В 2009 году укомплектованность кадрами резко  увеличилась и составила 98%.

 

Таблица 3. Сравнительный анализ динамики численности работающих по стажу работы в период 2004-2009 гг.

Численность работающих по стажу работы		2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
до 5 лет	чел	115	101	69	59	42	82
От 5 до 10 лет	чел	49	58	88	102	117	158
свыше 10 лет	чел	13	16	21	26	27	10

 

В таблице 3 представлены данные, характеризующие  динамику численности работников по стажу работы. На начало исследуемого периода уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составлял 64,9% от общего числа, а специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет всего составлял 27,6%.

На данный момент ситуация кардинально изменилась: данные показатели равны 63,2% и 32,8% соответственно. Данная тенденция увеличения стажа  работы свидетельствует о качественном изменении кадрового состава, а точнее о принятии на работу более опытных специалистов.

Динамика  численности принятых на работу и  уволившихся с работы показана в  таблице 4 и 5.

 

Таблица 4. Динамика численности уволившихся  с работы в период 2004-2009гг. (чел)

Численность уволившихся с работы  По причинам	2004 г.	2005 г	2006г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
По собственному желанию	2	14	5	9	17	22
По сокращению штата	-	-	-	-	-	-
За совершение уголовного преступления	-	-	-	-	-	-

 

Таблица 5. Сравнительный анализ динамики численности принятых на работу в период 2004-2009 гг.

Численность принятых работников по уровню образования	Единица измерения	2004 г.	2005 г.	2006г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Высшее	чел	-	8	6	6	9	31
Среднее профессиональное	чел	-	-	2	-	-	11

 

Численность и кадровый состав предприятия стабилизируется. В 2008 г. уволилось - 9,1%, в истекшем году - 8,8%, в том числе по собственному желанию 8,8%. Хотя ситуация в 2009 по сравнению с 2004 - 2007 годом оставляет желать лучшего.  Уровень текучести кадров за весь период колебался от 1,1% до 9,1%. На основании анализа можно сделать вывод: основными причинами текучести кадров и наличия вакантных мест являются низкий уровень заработной платы в соизмерении с высокой стоимостью жизни, большой нагрузкой и ответственностью, недостаточной пока социальной обеспеченностью и правовой защищенностью сотрудников. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

 

Утк = Рув/ Р. * 100 %

 

Для ООО  «N» Утк составило 8,63 %, что является высоким показателем по сравнению  с рекомендуемым значением 3-4%, характерным  для естественной текучести кадров. Таким образом, можно сделать  вывод о том, что потенциал организации достаточно высок (для предприятия, осуществляющего данный вид деятельности).

 

2.2 Анализ системы аттестации  персонала в ООО «N»

 

Оценка  работников ООО «N » проводится в  целях повышения эффективности  деятельности аппарата органов управления ООО «N » и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность. Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 1.

 

Таблица 1. Данные о прохождении аттестации

Показатель	2004	2008	2009
Прохождение аттестации
руководители	2	3	1
служащие	4	5	6
работники бухгалтерии	1	2	1
Соответствуют должности
руководители	1	2	1
служащие	3	4	6
работники бухгалтерии	1	2	1

 

Как видим  ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию. Основными задачами оценки являются:

определение служебного соответствия работниками  ООО «N » занимаемой должности;

выявление перспективы его служебного роста;

стимулирование  повышения его профессиональной компетентности;

определение степени и оптимальных форм повышения квалификации, профессиональной подготовки или необходимости переподготовки работников;

формирование  резерва кадров на выдвижение, обеспечение  возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально подготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицируемую работу.

 

Таблица 2. Примерный перечень показателей  для оценки квалификации и потенциальных  возможностей работников ООО «N ».

№	Показатели	Категории работников
		Руководители	Специалисты
1	Образование (профильное для системы  ООО «N » или нет)	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+
3	2	3	4
4	Профессиональная компетентность: Знание необходимых нормативных актов  Правительства РФ, постановлений  ООО «N » и т.д. Умение пользоваться ЭВМ для решения производственных вопросов. Умение работать с документами. Способность к аналитической деятельности; реализация этой способности на практике. Способность прогнозировать результаты принимаемых решений и практических шагов. Способность к оперативному и творческому исполнению нормативных документов ООО «N ». Инициативность при исполнении служебных обязанностей Способность к сотрудничеству с другими государственными и общественными организациями. Ответственность за результаты работы и их качество. Способность работать с людьми	+ +  +  + +  +  +  + +  +	+ +  +  + +  +  +  + +  +
5	Производственная этика, стиль общения	+	+
6	Деловитость, предприимчивость	+	+
7	Способность к критической самооценке	+	+
8	Участие в обучении кадров системы ООО «N »	+	+
9	Участие в разработке инструктивно-методических материалов ООО «N »	+	+
10	Повышение квалификации	+	+
11	Обучение на ООО очных или вечерних отделениях Вузов	+	+
12	Использование командировок как формы  изучения работы на местах	+	+

 

Результаты  поверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г.

Пакли	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответствуют норме	Данные ниже нормы
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.	A, В А, Б А, Г В Б А, В   А, Б   А, Г	А, Г   Б Г Б, В А А Г А, В Б, В В А, В А, Б	Б, В А, Б, В, Г А, Б, Г  В  Б, Г В, Г Б Б, Г А, Г Г Б В Б, В	В Г         Г Г

 

Рейтинг претендентов.

№	Весовой кофт пакля	А		Б		В		Г
		Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.	5 3 3 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4	4 3 3 5 5 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5	20 9 9 25 20 25 16 20 20 16 9 20 16 16 20	3 3 3 4 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 3	15 9 9 20 20 20 12 25 12 12 12 20 12 16 12	3 3 2 5 3 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3	15 9 6 25 12 20 20 15 20 16 12 16 16 12 12	4 3 3 2 4 5 3 3 4 3 3 3 2 2 5	20 9 9 10 16 25 12 15 16 12 9 12 8 8 20
Итого:			261		226		226		201

 

Данные  о затратах

Источники обеспечения потребности  Виды затрат	А	Б	В	Г
1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность 7. Оплата труда 8. Лимит финансовых средств Итого:	10,3 0,85 8,2 0,4 1,2 0,4 4500 14000 35,35	- 0,65 6,3 0,4 2,1 1,5 4500 14000 24,95	- - 6,3 0,4 3,1 1,5 4500 14000 25,3	1,9 0,45 6,3 0,4 4,2 2,3 4500 14000 29,55

 

Анализируя  данный пример, можно сделать вывод  о том, что контингент Б более  выгоден на данную должность, чем  остальные претенденты, так как  на претендента Б будет меньше всего затрат ,чем на остальных.

2.3 Кадровая служба аттестации  персонала

 

Кадровая  служба на предприятии формирует  требования к работникам при согласовании с руководством, определяет время прохождения аттестации, количество работников, которые подвергаются аттестации.

Также в  кадровой службе разрабатываются положения  об аттестации, опросчики.

Отметим, что аттестация персонала проводится нерегулярно, а её результаты остаются в ведении исключительно руководства  предприятия.

С этой целью  предлагается проект взаимоувязки аттестации персонала и вознаграждения за труд.

Цель  проекта: повышение эффективности  стимулирования персонала посредством  проведения аттестации работников и  внесения по результатам аттестации корректировок:

. В порядок  и уровень оплаты труда работников;

. В продвижение  работников на вышестоящие должности.

. В области  включения работников в кадровый  резерв на управленческие должности.

. В план  переподготовки специалистов и  управленцев.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач.:

. Разработка  положение об аттестации персонала.

. Внедрение  системы информирования работников  о прохождении аттестации и  полученных выводах.

. Разработка  механизма принятия решений по  результатам аттестации.

 

 

Глава 3. Проектирование элементов аттестации персонала

 

Первоначальным  этапом разработки проекта будет  создание положения об аттестации работников ООО «N » (положение приведено  в Приложении 1).

Проблема  заключается в том, что в локальных  Положениях об аттестации персонала  в числе мер воздействия на работников нередко предусматриваются дисциплинарные взыскания.