Организация управленческих инноваций на малых предприятиях (на примере "Селенга и Ко")

     Содержание 

     Введение

     1 Осуществление управленческих инноваций на малых предприятиях

     1.1 Сущность управленческих инноваций

     1.2 Государственная поддержка инноваций на малых предприятиях, зарубежный опыт

     2 Управленческая деятельности ООО «Селенга и Ко»

     2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО «Селенга и Ко»

     2.2 Анализ управления персоналом  на предприятии ООО «Селенга и Ко»

     3 Внедрение управленческих инноваций  в деятельность ООО «Селенга  и Ко»

     3.1 Обоснование необходимости изменений

     3.2 Расчет экономической эффективности  от предложенных инноваций

     Заключение

     Список  использованной литературы

     Приложение

     Введение

     Мировая практика убедительно свидетельствует, что даже в странах с развитой рыночной экономикой малое предпринимательство  оказывает существенное влияние  на развитие народного хозяйства, решение  социальных проблем, увеличение численности  занятых работников. По численности  работающих, по объему производимых и  реализуемых товаров, выполняемых  работ и оказываемых услуг  субъекты малого предпринимательства  в отдельных странах, занимают ведущую роль.

     Малый бизнес – это база для развития предпринимательской активности и  основа для расширения среднего класса, поэтому его развитие имеет не только экономическое, но и социальное значение. На данном этапе развития экономики конкурентоспособность  предприятия определяется эффективностью использования инноваций в практике деятельности.

     Современные рыночные технологии управления предполагают использование маркетинговых, логистических, аутсорсинговых инструментов в организации предпринимательской деятельности, которые до настоящего времени не получили должного развития в системе управления предпринимательскими структурами. Наличие различных точек зрения на проблемы разработки механизма управления современными предпринимательскими структурами в малом бизнесе, отсутствие практических рекомендаций по внедрению современных технологий управления в деятельность малых предприятий и обусловили актуальность темы курсовой работы.

     Цель  работы заключается в анализе  существующей системы управления предприятия  и выработке предложений по внедрению  инноваций.

     Исходя  из цели курсовой работы могут быть определены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность управленческих инноваций на малых предприятиях.
2. Дать характеристику предприятию ООО «Селенга и Ко».
3. Провести анализ управленческой деятельности на предприятии.
4. Дать оценку инновациям, предложенным для применения на предприятии.

     Объектом  данной курсовой работы выступает действующее  предприятие ООО «Селенга и Ко», а ее предметом являются различные особенности, закономерности и проблемы, возникающие в системе управления предприятием, его производственно-хозяйственной деятельности.

     Теоретико-методологической основой работы послужили разработки данные отчетности ООО «Селенга и Ко».

     1. Осуществление управленческих инноваций на малых предприятиях

     1.1 Сущность управленческих инноваций

     Основанием  для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием, которое, в свою очередь, вызвано  объективными изменениями, происходящими  во внешней среде его деятельности. Это верно как для стран  с развитой рыночной экономикой, так  и для развивающегося российского  бизнеса. Причем важно то, что число  новых задач, обусловленных изменениями  обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного нашими управленцами в  прежних условиях. Трудность состоит  и в том, что специфика преобразования российской экономики не дает возможности  постепенного вызревания рыночных отношений, плавного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе, и, соответственно, постепенного усложнения систем управления рыночным поведением предприятий. Быстрое вхождение  России в мировую рыночную систему  создает определенный разрыв между  объективными условиями деятельности предпринимательских организаций  и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать  управляющие этих организаций. Причем, темп изменения внешних условий  существенно превосходит темп перестройки  сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства  российских управленцев (в том числе  и руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной  подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления систем управления на предприятиях, внедрения  управленческих новаций, позволяющих  учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки  зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой.

     Развитие  теории и практики управления прошло несколько существенных этапов.

     Период  до 30-х годов ХХ века в промышленно  развитых странах характерен тем, что  стержнем было развитие производственной структуры, созданной в период промышленного  переворота. Это была так называемая эпоха массового производства. Главная  задача предпринимателя состояла в  совершенствовании механизма производства с тем, чтобы снизить издержки и предложить продукцию по самой  низкой цене. Все внимание управляющих  было сосредоточено на эффективной  работе производственного механизма, поскольку внешняя среда была достаточно определенной и благоприятной - отрасли были четко разграничены и имели хорошие перспективы  роста. Благоприятными были в этих странах (прежде всего в США) общие законодательные  и политические условия - государство  редко вмешивалось в дела свободного предпринимательства, политический и  социальный контроль были минимальными, условия свободной конкуренции  защищались, при необходимости принимались  меры экономического протекционизма.

     Когда в 30-е годы спрос на основные потребительские  товары стал близок к насыщению, рыночная ориентация стала залогом успеха, в отличие от прежней производственной ориентации. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения  товаров на рынок, рекламы, организации  более эффективного сбыта, поиска мер  воздействия на выбор потребителей. Переход к рыночной ориентации потребовал смены самого подхода к решению  управленческих задач - их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, из ее окружения. Это, в свою очередь, потребовало изменений  в организации управления и в  том инструментарии, которым оно  осуществлялось.

     С середины 50-х годов, в так называемую “постиндустриальную” эпоху, началось ускоренное изменение общих условий  деятельности фирм во многих промышленно  развитых странах: инфляция, растущее вмешательство со стороны государства, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы во многих отраслях, изменения в структуре  экономики и рынка. Таким образом, управленческие задачи стали еще более сложными, поскольку общая ориентация на рыночные условия осложнилась растущей изменчивостью этих условий.

     По  мере появления новых проблем  в управлении предприятиями появлялись новые задачи, а, следовательно, и  механизмы управленческой деятельности. Прежде всего, планирование деятельности предприятий, так называемое внутрифирменное  планирование, претерпело значительную эволюцию, в ходе которой поменялись не только конкретные методы планирования, но и основные принципы этой деятельности.

     Так, уже в 70-е годы в США появилось  стратегическое управление - наиболее современная модификация внутрифирменного планирования, знаменовавшая отход  от долгосрочного планирования и  сочетавшая в себе как разработку стратегии деятельности, так и  превращение этой стратегии в  текущие производственно-хозяйственные  планы фирмы.

     Настоящая управленческая революция началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Так называемые нефтяные шоки, изменение обстановки в ближневосточном  регионе, вторжение японских конкурентов  на рынки электроники и автомобилей, финансовые потрясения, крупнейшие технологические  прорывы в электронике, биотехнологии  и т.д. - все это потребовало  резкой переориентации деятельности многих фирм, а значит поставило и новые  управленческие задачи. Это был переход  к новой управленческой парадигме, суть которой состояла в определенном отказе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех  фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления  внутрипроизводственных резервов, повышения  производительности труда и использования  всех видов ресурсов. При таком  подходе предприятие рассматривалось  как “закрытая” система, цели и  задачи которой остаются достаточно стабильными в течение длительного  периода времени, как и общие  условия деятельности. Долгое время  этот управленческий подход был оправдан, он обеспечивал фирмам развитие и успешную конкуренцию, позволил отточить формы и методы внутрифирменного управления, связанного с эффективным использованием внутреннего потенциала.

     Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и  ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как “открытая” система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.

     Ситуационный  подход к управлению гласит, что  построение внутрифирменной системы  управления есть не что иное, как  ответ на различные по своей природе  воздействия со стороны внешней  среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

     Специфика российской социально-экономической  действительности заключается в  том, что для наших предприятий  объективно эта управленческая парадигма  является сейчас наиболее актуальной. Однако, следует признать, что российские руководители еще не успели толком освоить предыдущий подход и по-настоящему научиться не только максимально использовать потенциал организации, но и адекватно его оценивать.

     Общие условия, в которых действуют  наши предприниматели, характеризуются  достаточно высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства  государства при наличии политической нестабильности и недостаточности  экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

     По мере формирования у предприятий рыночно ориентированного поведения у них меняется отношение  к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости  изменений.

     Все управленческие задачи можно разделить  по степени трудности для предпринимателей на такие группы:

     1- стратегическое планирование деятельности  предприятия;

     2 - анализ и выявление скрытых  проблем в деятельности;

     3 - анализ и оценка внешней среды  предприятия;

     4 - планирование текущей деятельности  предприятия;

     5 - создание эффективной системы  контроля за выполнением поставленных задач;

     6 - создание системы внедрения  нововведений;

     7 - стимулирование продуктивной работы  подчиненных;

     8 - организация эффективного учета  на предприятии;

     9 - формирование функциональной структуры  управления

     10 - анализ результатов деятельности  предприятия.

     Лидерство стратегического планирования не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки  стратегии и построения планов предприятия  на основе такой стратегии является новой для российской экономической  практики. В дореформенный период при относительно стабильных социально-экономических  условиях, медленном изменении техники  и технологии, управляемой финансовой ситуации, довольно слабой международной  конкуренции предприятиям удавалось  строить свою деятельность без специальной  проработки и обоснования, ясной  формулировки своих стратегий. Более  того, стратегических планов на уровне отдельных предприятий просто не существовало. Становление рыночной системы сделало эту задачу актуальной. В условиях возросшей изменчивости среды возникает объективная необходимость проработки предприятиями своей стратегии. Это может помочь им избежать финансовых потерь, упущенных возможностей или вообще угрозы самому существованию бизнеса. Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее. Стратегическое планирование построено на анализе перспектив предприятия, выявлении тех влияний, которые способны сложившиеся тенденции нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности. Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть длина планов для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий.

     1.2. Государственная поддержка инноваций  на малых предприятиях

     Примером  поддержки инновационной деятельности малых предприятий явлюются являются программы «Инновационные исследования в МП» (SmallBusinessInnovationResearch — SBIR) в США и «Распространение технологий МСП» (SmallBusinessTechnologyTransfer — STTR). Эти программы обеспечивают бюджетное финансирование на конкурсной основе НИОКР, проводимых предприятиями сектора малого предпринимательства (МП) по тематике ведущих федеральных ведомств (NASA, министерств обороны, энергетики, транспорта, медицины, образования и др.).

     Большое значение за рубежом отводится созданию национальной системы информационного  обслуживания МСП. Например, известна американская сеть бесплатного информационного обслуживания SBA-Net, в которой действует несколько информационных систем.

     Опыт  многих стран свидетельствует об эффективном использовании возможностей сектора МП в сфере выполнения государственных и муниципальных  заказов. Например, в США крупные  предприятия обязаны размещать  в секторе МП до 20% оборонных заказов. В 2002 г. стоимость госзаказов, выполненных силами МСП, достигнет 46 млрд. долл.

     Интересен опыт вовлечения старших школьников и студентов в предпринимательскую  деятельность. Правительством Германии при содействии DeutscheAusgleichsbank (Германского компенсационного банка) и других партнеров в университетах страны создано 42 кафедры предпринимательства. Реализуется программа EXIST для финансовой поддержки и стимулирования студенческого предпринимательства. Германским Институтом труда запущена программа JUNIOR для старших школьников по созданию мини-предприятий, работающих в рыночных условиях под контролем опытных консультантов. В 2001—2002 гг. в 12 регионах страны было создано 220 таких мини-предприятий, с которыми сотрудничали свыше 3000 учащихся.

     Сфера рискового (венчурного) предпринимательства  призвана обеспечить мощное развитие деловой активности в новых видах  деятельности.

     Правительства многих стран через торгово-промышленные палаты и другие организации финансируют  обучение и консультирование молодых  предпринимателей. Например, в Германии ежегодно более 200 тыс. предпринимателей бесплатно получают соответствующие  консультации. В новых землях создано 40 консультационных центров. В 30 городах  проводятся круглые столы по обмену опытом выхода из кризисных ситуаций с участием предпринимателей и иностранных  экспертов.

     Примечателен  зарубежный опыт совершенствования  законодательства и правоприменения — особенно в странах ЕС и конкретно в Великобритании. Сложная и обременительная система государственного регулирования экономической деятельности (административные барьеры) препятствует развитию МП. Поэтому тщательная разработка новых и совершенствование ранее принятых правовых актов, наряду с упрощением административных механизмов регулирования экономической деятельности МП, позволяют интенсифицировать рождение новых предприятий и создать благоприятные условия для их дальнейшего развития.

     По  мнению ряда специалистов, для развития предпринимательства в России должен вызывать подход, применяемый в бывших социалистических странах в сфере  государственной политики развития МП, в частности, в Венгрии и  Польше. Анализ доступных публикаций показывает, что в развитых рыночных экономиках, и в условиях постсоциалистических народно-хозяйственных комплексов осуществляются определенные меры по содействию саморазвитию малого предпринимательства, помогающие ему войти в рынок, найти источники финансирования, партнеров, сбытовые цепочки, снизить  системные риски и т.п. И можно  полностью согласиться с выводом  о том, что везде государство  инициирует создание и развитие определенной инфраструктуры, обеспечивая для  этого правовую базу, финансовые условия, организационно-методическое и аналитическое  сопровождение.

     2. Анализ управленческой деятельности ООО «Селенга и Ко»

      2.1 Организационно-экономическая характеристика  объекта исследования

      ООО «Селенга и Ко» создано 23 марта 2005 года, в п. Селенгинск. Полное официальное название Общества – общество с ограниченной ответственностью «Селенга и Ко».

      Вид деятельности предприятия - розничная торговля (магазин «Продукты») и оказание услуг общественного питания (кафе-бар «Для Друзей», летние кафе быстрого питания «Будвайзер» и «Лето»).

      В состав предприятия ООО «Селенга и Ко» входят:

• Магазин розничной торговли «Продукты»;
• Кафе - бар «Для Друзей»;
• Уличные кафе «Будвайзер» и «Лето».

      В работе ООО «Селенга и Ко» можно выделить три стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые будут отличаться по видам предоставляемых товаров и услуг – таблица 1.

      Таблица 1

      Из таблицы можно сделать такие выводы:

• виды услуг предприятия заметно отличаются по зонам хозяйствования;
• все зоны хозяйствования имеют примерно одинаковую значимость исходя из вклада в товарооборот;
• политика управления предприятием должна иметь свою специфика по каждому СЗХ.

      Стратегия ценообразования на ООО «Селенга и Ко» – комбинированная, включает учет издержек и спроса. Метод ценообразования по издержкам довольно широко распространен, поскольку он очень несложный. При нем определяется стоимость изготовления, закупок материалов для производства, добавляются другие издержки и величина прибыли. Результатом этих вычислений и является цена. Учет спроса находит свое отражение в том, что цены различаются по сезонам, летом они на 20% выше из-за избыточного спроса.

      Исходя из данных анализа основных конкурентов и с учетом ключевых факторов успеха в отраслях, можно сделать анализ сильных и слабых сторон предприятия – таблица 2.

      Таблица 2 – Сильные и слабые стороны ООО «Селенга и Ко»

      Из таблицы 2 следует, что ООО «Селенга и Ко» обладает большим потенциалом в конкурентной борьбе, так как обладает основным КФУ – очень выгодным месторасположением. Но для стабильной работы необходимо обратить внимание на качество и особенно скорость обслуживания.

2.1. Анализ управления персоналом на предприятии

      На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

      Организационная структура предприятия предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [29, c.63].

      На рисунке 1 представлена структура управления. Данная структура является линейной.  

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Селенга и Ко»

      Такая структура позволяет быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, так как изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «Селенга и Ко».

      Разделение обязанностей на предприятии можно охарактеризовать следующим образом. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, менеджер и заведующие отделами.

      Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

      Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества

      Заведующие отделами (подразделениями) непосредственно подчиняются директору и коммерческому директору. Заведующий отдела осуществляет общее управление, руководит планово-экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, а так же руководят коммерческой деятельностью, вопросами организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

      Общая численность работников на 2008год составляет 23 человека.

      При ведении кадровой политики ООО «Селенга и Ко» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

      Количественный и качественный состав персонала за 2007-2008 годы представлены в таблице 3.

      Таблица 3 – Персонал ООО «Селенга и Ко»