Организация управленческого контроля. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

1. Контроль как функция  менеджмента………………………..

2. Основные виды контроля

3. Системы организации  контроля исполнения решений  и документов, принципы рациональной  организации системы контроля

4. Анализ системы контроля  исполнения с использованием компьютеров на предприятии Лазаревский почтамт

филиала ФГУП «Почта России»

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Контроль как функция менеджмента

 

На деятельность организации  оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают свои права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные  ошибки и ошибки персонала, а также  определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента - функции контроля.¹

Контроль относится  к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно  понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, так как воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

Действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с  того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.²

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны.

Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные виды контроля

 

Различают три основных вида контроля:³

а) предварительный;

б) текущий;

в) заключительный.

Рисунок 1. «Виды контроля»

 

Предварительный контроль

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Очевидно, что сделать  высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Также бюджет устанавливает  предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

 

Текущий контроль

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы.

Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Обратная связь при  текущем контроле позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Заключительный  контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Вторая функция заключительного  контроля - оценка результатов труда, что позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

 

Процедура контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:⁴

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление  реальных результатов с планируемыми;

- принятие  необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, то есть для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит  на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому  стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей, так как контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, так как цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль.⁵

Необходимо тщательно  спроектировать систему контроля с  учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

В целом процесс контроля представлен на рис. 2.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этап 1 – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными  стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап 3 является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. После  сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Системы организации контроля исполнения решений и документов, принципы рациональной организации системы контроля

 

Теорией и практикой  разработаны основные принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться на любом предприятии.

Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям.⁷

Затем процесс организации  выполнения решения включает три  взаимосвязанных этапа:

- доведение задач до сознания исполнителей;

- подготовку  исполнителей к выполнению задания;

- побуждение  исполнителей к его добросовестному  выполнению.

При доведении задач  стремятся к тому, чтобы исполнители  четко представляли: 1) что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Для доведения задач  до исполнителя применяются разные формы и методы:

- совещания  и собрания;

- беседы;

- инструктирование;

- показ образцов исполнения;

- изучение  документов и др.

Процесс контроля за исполнением решений и документов включает в себя четыре основных стадии:⁸

- установление норм  деятельности (функционирования);

- сбор данных о фактических  результатах;

- сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;

- разработку и реализацию  корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления  плана.

На этапе организации  контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом  исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной, достаточной). Материалы  анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Чрезвычайно важны социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений, так как в ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности, например:

- сложность добраться  до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

- влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;

- недостаток компетентности;

- ограниченность времени для глубокого анализа;

- отсутствие гражданского мужества  сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с  элементами субъективизма. Мы оцениваем  себя чаще не по фактическим результатам  труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Рациональная организация  выполнения управленческих решений  и систематический контроль за соблюдением  норм и условий качественного  осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

 

Организация контроля исполнения документов. Документооборот

Управленческая деятельность в любой организации основана на обработке поступающих официальных документов независимо от способов их пересылки (получения) и видов носителей, а также - производстве документной информации и официальных документов, предназначенных как для внутреннего использования в самой организации, так и для внешнего.⁹

Это предполагает наличие  технологии обработки. Для преобразования информации поступающих документов в информацию, направленную на достижение результата, служат специальные технологии.

Технологии документационного  обеспечения управления в соответствии с различием информационных процессов  делятся на:

- технологии обработки  поступающих и отправляемых документов;

- технологии передачи (доведения) документной информации конечному пользователю;

- технологии введения  документов в информационную  базу данных организации, исходя  из ее внутренней структуры;

- технологии обработки  документной информации и накопления  документов;

- технологии хранения и использования отдельных локальных групп документов.

Совокупность перечисленных  технологий, включая и специфические  моменты, связанные с видом обрабатываемой документации, традиционно назывались документооборотом.¹⁰

Документооборот оперирует официальными, т.е. полностью оформленными документами и, как правило, рассматривает движение только отдельных документов, в то время как на практике значительную часть документооборота организации занимает работа с проектами документов и пакетами документов, необходимых для документирования того или иного управленческого действия.

В соответствии с масштабами движения документов разделяют документооборот  конкретного должностного лица, структурного подразделения, организации как  юридического лица, корпорации с рядом филиалов, отрасли управления или государства в целом.

Нормативные акты и методические пособия, в частности Государственная система документационного обеспечения управления (ГСДОУ), рассматривают в качестве базового объекта документооборот организации как юридически независимого, самостоятельного управленческого элемента, обладающего полным набором технологических процессов и достаточно простого для описания этих процессов.

Документооборот в организациях состоит из потоков документов, циркулирующих между пунктами обработки и создания информации (руководителями организации и структурных подразделений, специалистами) и пунктами технической обработки документов: экспедицией, секретариатом, канцелярией, копировально-множительной службой и др.

Поступающие в организацию документы образуют поток входящей корреспонденции, которая, пройдя необходимые стадии обработки, разбившись на конкретные поручения, попадает в конечном итоге к конкретным сотрудникам для ознакомления и исполнения.

В подразделениях из документов, подготовленных сотрудниками, также формируются документопотоки, которые в результате сливаются в единый поток исходящей документации.

Кроме того, в организациях, как правило, циркулируют документы, созданные в ней и не предназначенные  к выходу за ее пределы - потоки внутренней документации. Их путь начинается у одних сотрудников - авторов и заканчивается у других сотрудников - исполнителей.

Другая характеристика документооборота - видовой состав документов, например:¹¹

распорядительные документы  органов власти и вышестоящих организаций;

акты и справки проведения вневедомственных проверок;

статистическая отчетность;

письма-запросы о деятельности организации;

письма-ответы на инициативные запросы своих сотрудников;

материалы (приглашения, тезисы выступлений, решения, протоколы и др.) по участию в деятельности коллегиальных органов и научных, общественных мероприятий и т.п.

Каждый вид документа  имеет свой путь движения, который  можно проследить, описать и закрепить  за ним.

 

Сроки исполнения документов

Необходимость постановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основании резолюции руководителя и содержания документа.¹²

Сроки исполнения могут  указываться в самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя. Если срок исполнения приходится на нерабочий день, документ должен быть исполнен в первый следующий за ним рабочий день.

В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа  или резолюции руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении

Срок исполнения документа  может быть изменен только лицом или учреждением, давшим поручение.

Если в процессе исполнения выясняется, что для выполнения поручения требуется более длительный срок, чем установленный первоначально, исполнитель документа не позднее чем за 2 дня до истечения срока исполнения должен обратиться к руководителю, давшему поручение, с аргументированной просьбой о продлении срока.

В случае, когда исполнение документа связано с необходимостью выезда на место или получения дополнительного материала, срок исполнения может быть продлен до 1 месяца с обязательным уведомлением об этом автора обращения.

Информация о продлении  руководством срока исполнения документа вносится в соответствующие учетные формы. Корректировка срока осуществляется службой документационного обеспечения управления (ДОУ) данного учреждения.

Документ без установленного срока, как правило, должен быть рассмотрен в течение месяца со дня поступления.

 

Функции и  полномочия сотрудников, осуществляющих контроль

Сотрудники службы ДОУ, ответственные за контроль, осуществляют следующие операции:¹³

- ведение картотеки  контролируемых документов в  электронной базе данных или  в других учетных формах;

- направление карточки  контролируемого документа (пункта  задания) в структурное подразделение-исполнитель (как правило, не позднее чем за 2 дня до наступления срока исполнения);

- анализ и обобщение  информации об исполнении документов;

- информирование руководства о состоянии исполнительской дисциплины в учреждении;

- информирование (при  необходимости) органов власти  субъектов Российской Федерации,  а также представителей других учреждений и организаций об исполнении контролируемых документов;

- снятие документа  с контроля после исполнения.

Сотрудники структурных  подразделений, осуществляющие контроль за исполнением документов, обязаны регулярно информировать руководителя о состоянии и результатах исполнения.