Организация управления предприятием. 8

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РБ

      КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

ПО  “МЕНЕДЖМЕНТУ” 

НА ТЕМУ:

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МИНСК 2011

 

Содержание

Введение___________________________________________________________3

1.Общая  характеристика предприятия__________________________________5

2. Организация  процесса управления предприятием

    2.1.Производственная структура предприятия  _________________________8

           2.1.1. Производственная структура исследуемого предприятия_______8

    2.2. Организационная структура управления предприятием_____________11

          2.2.1. Общая характеристика  структуры управления________________11

          2.2.2. Функции управления________________________________________21

          2.2.3. Методы управления________________________________________24

      2.3. Система контроля и учёта на предприятии__________________________29

    2.4 Система оперативного управления  предприятием____________________35

    2.5 Стратегия предприятия, исходя  из его миссии_______________________36

    3.Система управления персоналом. Стимулирование труда _____________39

    3.1 Мотивация __________________________________________________39

    3.2 Памятка самоконтроля для руководителя ________________________40

    3.3 Оплата труда________________________________________________44

    3.4 Поощрение рационализаторов__________________________________55

Заключение_________________________________________________________57

Литература__________________________________________________________58

 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Высокоразвитое  состояние мира сегодня объясняется  успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных  организаций. Менеджмент как современная  система управления предприятием, действующим  в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

          Анализ организации  управления предприятием позволяет  оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды. На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.

           Менеджмент в нашей  стране направлен на формирование нового подхода в области управления, управления в условиях рынка. Творческое осмысление опыта и теории мирового менеджмента позволит отечественным менеджерам извлечь много полезного и направить свою деятельность в эффективное русло, с целью обеспечения развития ими управляемых организаций и экономики страны в целом.

     В современных условиях становится существенно  важным информационное обеспечение  для успешного функционирования аппарата управления.

     Данная  работа представляет собой курсовую работу на тему: «Организация менеджмента» на примере СТО «Вольво».

     Предметом Исследования является организация  менеджмента на СТО. Объектом исследования является СТО "Вольво", г. Минск.

     В курсовой работе приводится краткая  характеристика предприятия, дается анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, освещены вопросы организации  и управления производством, техника  безопасности и охрана труда на предприятиях автосервиса.

     Цель  курсовой работы:  выявить основные проблемы, которые связаны с  организацией управления на предприятии и дать рекомендации по их устранению.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

     Объектом  исследования в курсовой работе является СТО "Вольво", г. Минск.

     Количество  обслуживаемых СТО автомобилей  составляет 1500 авт./год.

     СТО выполняет работы по диагностированию, техническому обслуживанию и ремонту  автомобилей.

     СТО "Вольво" в Минске предоставляет услуги по :

     -кузовному ремонту - восстановление кузова после ДТП не простая задача, но в условиях мастерской возможно восстановление поврежденного кузова вплоть до его первоначального вида;

     -восстановлению геометрии кузова на стапеле - использование данного способа в автосервисе позволяет восстановить смятые детали и сам корпус методом контрольных точек, благодаря чему автомобилю возвращаются все его изначальные параметры и характеристики;

     -замене ремня ГРМ - данный тип операции по замене ремня ГРМ необходимо проводить при каждом большом техосмотре, в связи с изнашиванием его зубчатой текстуры, приводящим к проскальзыванию ремня;

     -покраске и полировке - специалисты автосервиса обладают огромным опытом в данной области и используют только качественные материалы и профессиональное оборудование, все работы по покраске проводятся в специальной покрасочной камере, соответствующей всем необходимым требованиям.

     -работе с автоэлектрикой - индивидуальный подход к решению любых вопросов в данной области, все подробности и нюансы которых можно предварительно узнать по телефону автосервиса в Минске;

     -ремонту бамперов и глушителей - локальный и полный ремонт бампера с его демонтажом или без, в зависимости от пожеланий клиентов, как диагностика и ремонт глушителей в нашем автосервисе всегда на высоком уровне; 

     -ходовой части - ремонт передней/задней подвески, замена амортизаторов, сайлентблоков и другие операции по ремонту подвески на СТО направлены на идеальный результат, а, соответственно, и на безопасность водителя и пассажиров.

     СТО «Вольво» в Минске выполняет техническое обслуживание и ремонт легковых и грузовых автомобилей, а также микроавтобусов.

       В состав СТО входят производственные, складские, служебные и бытовые помещения.

     Режим работы СТО составляет 253 дней в году. Среднегодовой пробег автомобиля при обслуживании составляет 8 000 км. Количество заездов автомобилей в год на СТО составляет 4 заезда.

     Ежедневное  обслуживание включает такие работы, как механизированная мойка автомобилей, обтирка или обдув автомобилей  воздухом, дозаправка автомобилей маслом и водой, контроль давления воздуха в шинах и подкачка воздуха до нормы.

     При ТО-1 производятся работы по обслуживанию систем питания, контрольные, крепежные  и регулировочные работы, электротехнические работы, шинные, смазочные, заправочные  и очистительные работы.

     На  постах ТО-2 производятся крепежные, регулировочные работы и по обслуживанию системы  питания, работы по обслуживанию тормозной  системы, рулевого управления и ходовой  части, а также смазочные, заправочные  и очистительные работы. Возвращающиеся с линии автомобили осматриваются дежурным механиком. Исправные автомобили направляются в зоны ЕО и хранения. Автомобили, подлежащие очередному техническому обслуживанию, и неисправные после мойки направляются на соответствующие посты диагностирования, обслуживания и ремонта или в зону ожидания.

     Контрольно-осмотровые работы выполняются механиком контрольно-технического пункта и водителем. Моечно-уборочные  работы – специализированной бригадой, в состав которой входят уборщики, мойщики и обтирщики. Заправочные работы – водителем. Приемка выполненных работ осуществляется водителем или перегонщиком. Выборочный контроль – работниками ОТК.

     Перед ТО-1 автомобили проходят общее диагностирование Д-1 с целью выявления неисправностей и определения состояния агрегатов и систем, обеспечивающих безопасность движения. В случае выявления неисправностей они устраняются до ТО-1 в комплексе ТР. ТО-1 выполняется специализированной бригадой комплекса ТОД. Контроль качества работ осуществляется бригадиром ТО-1 и представителем ОТК.

     За  один-два дня до ТО-2 автомобили направляются на углубленное диагностирование Д-2 с целью выявления неисправностей, устранение которых требует большого объёма ремонта. Эти неисправности  устраняются до ТО-2 в комплексе  ТР. Весь комплекс работ ТО-2 (регламентных работ и сопутствующих ремонтов) выполняется специализированными бригадами комплекса ТОД на поточной линии или тупиковых постах в зависимости от программы. Контроль качества работ осуществляется бригадиром ТО-2 и представителем ОТК. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

2.1 Производственная структура предприятия. 

     Производственные  подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие  в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру [1, 118].

     Построение  рациональной производственной структуры  предприятия осуществляется в следующем  порядке:

     1. Устанавливается число цехов,  участков предприятия, их мощность  в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

     К производственным подразделениям относятся  цехи, участки, лаборатории, в которых  изготавливается, проходит контрольные  проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п. [1, 119].

     Основная  структурная производственная единица  предприятия (кроме предприятий  с бесцеховой структурой управления) -цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства) [ 4, 212].

     На  крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

     В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

     Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

     Побочные  цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

     Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию [2, 326].

     Особую  роль в производственной структуре  предприятия занимают конструкторские  и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

     В состав цехов входят основные и вспомогательные  производственные участки [5, 101].

     Основные  производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

     На  участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

     К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

     Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

     Функции структурных подразделений «Вольво»:

     1.Отдел  бухгалтерского учёта: учёт и  контроль на предприятии за  расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции,  организация финансовой деятельности  в организации и т.д.

     2.Планово-экономический  отдел: планирование производства, экономический анализ результатов  работы организации.

     3.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства,  контроль за ходом и сроком выполнения работ, проверка качества работ.

     4.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение запчастями и другими материалами согласно производственной программе.

     6.Цеха  организации: осуществляют выполнение работ согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.

 

     2.2.  Организационная  структура управления  предприятием. 

     2.2.1. Общая характеристика  структуры управления. 

     Так как СТО достаточно крупное, то структуру  управления и схему СТО можно  представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. 

     

     Рисунок 2.1 – Структура управления СТО:

административное;

     - - - - - - оперативное 

     Комплекс  ТОД – выполняет ТО, регламентные работы, сопутствующие работы и работы по диагностике автомобилей.

     Комплекс  ТР – объединяет подразделения, производящие работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей автомобилей на исправные, а также крепёжно-регулировочные работы по ТР непосредственно на автомобилях.

     Комплекс  РО – объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту  снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.

 

     

     Рисунок 2.2 – Функциональная схема СТО 

     Поступающие на ТО и ремонт автомобили проходят через мойку и поступают на участок приемки для определения  технического состояния автомобиля, необходимого объема работ и их стоимости. Чистые автомобили поступают на приемку, минуя мойку. Мастером заполняется наряд-заказ, назначается ремонтный рабочий на данный автомобиль. Клиенту выдается акт - приемки автомобиля в ремонт. В нем указывается неисправность, дата приемки, дата выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

     После приемки автомобиль отправляется на рабочие посты соответствующих  производственных участков, в случаи их занятости автомобиль находится в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества автомобиль направляют в зону хранения, а далее непосредственно выдается клиенту. Пропуск на выезд выписывается в том случаи, если клиентом оплачены полностью все работы.

     Участок приемки и выдачи совмещены, они  являются начальным и конечным пунктом  пребывания автомобиля на станции. При  приемке выполняется комплекс контрольно - осмотровых работ по определению  общего технического состояния автомобиля и необходимого объема работ. Производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу.

     Как было сказано выше, для оказания качественных услуг очень важна  слаженность работ управленческого  персонала, что немыслимо без  четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги строит удовлетворение клиента и обеспечивает повышение прибыли. Необходимо, чтобы работа выполнялась правильно, эффективно и последовательно с целью удовлетворения клиента и получения прибыли. Большинство проблем с клиентом возникают из-за того, что кто-то из работников станции не выполнил одно из необходимых действий, или эти действия были выполнены непоследовательно.

     Разделим  условно весь процесс оказания услуги на этапы:

     Этап 1 – Определение бюджета времени.

     Этап 2 – Назначение на обслуживание.

     Этап 3 – Встреча клиента и проведение диагностики автомобиля.

     Этап 4 – Оформление заказ-наряда.

     Этап 5 – Непосредственное выполнение ремонта или обслуживания.

     Этап 6 – Выдача готового автомобиля

     Этап 7 – Контроль удовлетворения клиента.

           Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными [5, 48].

           Децентрализованные  организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

           На практике не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [4, 268].

           Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

     1 Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые  принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

     2 Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях; последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях; 

     3 Контроль за работой подчинённых.  В слабо централизованной организации  высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов [6.с.49].

           Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

     1. централизация улучшает контроль  и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

     2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуаций, при  которых одни  отделы фирмы  растут и развиваются за счёт  других или организации в целом;

     3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрального  административного органа.

     Существует  руд преимуществ децентрализованных структур:

     1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

     2. Децентрализация даёт возможность  принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит  к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

     3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией;

     4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

     Степень централизации СТО «Вольво» – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач  [5, 362].

           Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает её в данный момент. Когда  индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

           Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы  и командовать людьми. Внутри организации  эти пределы обычно определяются правилами.

           Различают следующие  виды полномочий: линейные и штабные.

           Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

           Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления  своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

           Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

           Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

           Понятие штаба было впервые применено в армии  Александра Македонского.

           Различают следующие  типы аппаратных (штабных) полномочий.

           Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

           Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

           Обязательные  полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

           Параллельные  полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

           Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной  аппарат имеет линейную организацию внутри себя.