Организация управления трудовыми ресурсами на предприятии торговли ООО «Евро»

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение………………………………………………………………….......……....3

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами на предприятии торговли

1.1 Содержание процесса управления трудовыми ресурсами на предприятии…………………………………………………...……….……...6

1.2 Основные методы управления трудовыми ресурсами на предприятии……………………………………………...………………......10

1.3 Зарубежный опыт управления  трудовыми ресурсами…….….….........13

Глава 2. Организация управления трудовыми ресурсами на предприятии торговли ООО «Евро»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия...........19

2.2 Анализ системы управления  трудовыми ресурсами на предприятии……………………………………………………………….....26

2.3 Изучение процесса мотивации  на предприятии………………….........34

Заключение…………………………………………………………………….…....42

Список использованных источников………………………………………….......45

Приложения…………………………………………………………………………46

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Процесс современного развития бизнеса сопровождается не только ростом масштабов деятельности компании, ужесточением конкуренции, освоением и внедрением новых технологий, но и повышением сложности управления организацией. Сбалансированная система показателей, - новый инструмент оценки и совершенствования корпоративного управления, который находит все более широкое применение в повседневной практике.

При выходе на рынок компания должна четко представлять, на какие рынки и продукты необходимо направлять имеющие ресурсы и каков будет механизм отдачи. Для этого можно оценить рыночный потенциал и сопоставить его с продажами.

Управление трудовыми ресурсами можно отнести к самым сложным видам управления, в силу специфики ее объекта - человека. Управление трудовыми ресурсами - это сложная многогранная деятельность, направленная на развитие человека как личности и его самореализации в современных экономических условиях. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Тем самым обусловлена актуальность выбранной темы - повышенной сложностью управления данного вида ресурсов.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и не коммерческих, для любых предприятий управление трудовыми ресурсами имеет важное значение, так как люди наделены интеллектом, способностью к развитию. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т. е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. От того, насколько грамотно осуществляется управление трудовыми ресурсами, зависит успешность работы предприятия, в чем видится новый резерв экономического роста.

Объектом курсовой работы являются трудовые ресурсы предприятия.

Предметом является организация управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Евро».

Целью данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления трудовыми ресурсами.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• изучение теоретической основы организации управления;
• изучить зарубежный опыт системы управления трудовыми ресурсами;
• проанализировать современное состояние управления трудовыми ресурсами;
• определить основные направления по повышению качества системы управления трудовыми ресурсами.

В качестве методологической базы послужили аналитические методы, социально-экономический анализ, методы системного подхода и статистического анализа.

В данной работе использовались труды таких авторов как: Козлов В.Д., Дятлов В.А., а так же Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. и другие.

Структура работы предусматривает наличие двух глав. В первой главе даётся определение трудовых ресурсов, и рассматриваются основы управления ими на макроэкономическом уровне и на уровне предприятия. Вторая глава - аналитическая, она включает анализ использования трудовых ресурсов на примере выбранной организации, в данном случае это предприятие торговли ООО «Евро». При этом аналитические таблицы размещены (для удобства чтения) не во второй главе, а вынесены в приложение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ

 

 

1.1 Содержание  процесса управления трудовыми ресурсами на предприятии

 

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической  категории,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.

Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью (в различных отраслях), а с другой, - не занятых, но которые могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы  такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [14, с.121].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и сохранения  служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договора найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

Рисунок 1 - Процесс планирования людских ресурсов

 

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей работников и специалистов по маркетингу. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Трудовые ресурсы характеризуются двумя основными параметрами:

• производительность (полезность, необходимость для цели);
• затратность (количество, стоимость).

Состав трудовых ресурсов:

• труд (выполнение процессов, взаимодействие в команде, соединение ресурсов в продукцию и ее продажа);
• персонал (компетентный и трудоспособный);
• продукция и деньги;
• продуктивность, производительность и эффективность.

Рисунок - 2 Схема трудовых ресурсов

 

Задачи привлечения трудовых ресурсов:

• результативность — создание продукта, реализация потребителю;
• эффективность — генерация доходов от деятельности превышает стоимость затраченных ресурсов.

 

1.2 Основные методы управления трудовыми ресурсами на предприятии

 

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления отличаются, прежде всего, мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия.

• Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации. Такое воздействие базируется на власти, ответственности, дисциплине и формирует единство взглядов, интересов и действий персонала. Оно является прямым, непосредственным и не способно полностью мобилизовать творческую активность коллектива.
• Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. Здесь применяются как материальное вознаграждение, так и материальные санкции.
• Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Роль этого направления возрастает. Использование социальной мотивации отличается сложностью и большей неопределенностью конечного эффекта по сравнению с другими направлениями воздействия.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов. Первая группа - это организационно-распорядительные или административные методы управления. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Их отличает прямой характер воздействия. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства и управления, их права, обязанности, ответственность, взаимосвязи в процессе производства и управления, координацию действий, оценку эффективности труда. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия.

Вторая группа методов - экономические. Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Таким образом, планирование включает в себя: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений[8, с.89].

Планирование используется для определения программы деятельности организации. Утвержденные планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их реализации. Каждое из подразделений организации получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Хозяйственный расчет также является одним из видов экономических методов управления.

Хозяйственный расчет необходим для управления персоналом. Его инструментами являются самостоятельность подразделений, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Самоуправление предстает как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка. Речь идет об ассоциациях трудящихся, регулирующих реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, то есть осуществляющих ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом “снизу”. Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более “высокие” ступени управления.

Третья группа - это социально-психологические методы управления. Они основаны на использовании социального механизма коллектива. В его состав входят неформальные группы, роль и статус личности, системы взаимоотношений, социальные потребности и другие социальные аспекты. Социально-психологические методы прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым арсеналом социально-психологических методов управления [1, c.85].

 

 

1.3 Зарубежный  опыт управления трудовыми ресурсами

 

Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления трудовыми ресурсами появилось в зарубежной управленческой теории в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

В практике стран Евросоюза (Франция, Германия, Италия и др.) по управлению трудовыми ресурсами растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.

Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. В Германии и Франции существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии.

Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент.

В большинстве западноевропейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций [13 с.285].

Использование зарубежного опыта управления трудовыми ресурсами на уровне хозяйственной единицы потребует уточнения функций управления персоналом отечественных хозяйственных единиц. Создание интегрированной службы управления, включающей в себя все направления работы с персоналом, позволит профессионально, грамотно сформулировать требования к работникам и обязательства администрации.

Наряду с развитием организационных аспектов управления требуется усиление социально-психологических аспектов технологии управления персоналом. Каждый управляющий должен уметь работать с людьми, а именно, владеть совокупностью навыков, обеспечивающих решение таких проблем, как обеспечение исполнительской дисциплины, улаживание конфликтов, ведение переговоров по широкому кругу вопросов не только с подчиненными, но и с руководителями, а также с представителями сторонних организаций.

Для этого нужны специалисты, менеджеры персонала, владеющие пониманием проблемы управления человеческим фактором производства, и обученные профессиональным приемам работы. Тогда структуры и процедуры управления, алгоритмы принятия решений, тесты и методики, отработанные в развитых странах, смогут найти адекватное применение, т.е. будут работать на эффективность управления.

В противном случае "тонкие технологии” менеджмента персонала могут, в лучшем случае, не оказаться полезными для отечественной практики.

На основе анализа передового опыта управления и тенденций, характерных для стран Евросоюза, можно выделить следующие три принципа - комплексность, динамичность, рациональность. Эти принципы являются основополагающими, а остальные раскрывают и дополняют их.

1. Комплексность, целостность и системность. Они обеспечивают учет всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами. Вот главные из них: соответствие системы управления персоналом производственной системе (целям и тенденциям развития предприятия); учет всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, функциями; соответствие внешней среде, внешним условиям; концептуальное единство (единая доступная терминология, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых внутри законодательных актах предприятия, общей для всех культуре фирмы); преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными специалистами, ее стандартное оформление; равновесие, внутренняя непротиворечивость, непротиворечивость национальным традициям, менталитету.

2. Развитие, динамичность, адаптивность, гибкость. Они характеризуют приспосабливаемость системы управления человеческими факторами к изменяющимся целям объекта, условиям его работы и включает:

•приоритет функций, направленных на развитие производства;

•соответствие передовому опыту (как научному, так и практическому; как отечественному, так и зарубежному) и конкретным условиям;

•оперативность - своевременное принятие решений;

•изменение состава и содержания функций в соответствии с условиями;

•многоаспектность - управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому);

•параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений;

3. Экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности служб человеческих ресурсов:

•максимальное упрощение системы управления человеческими ресурсами, сокращение числа ступеней по вертикали;

•наибольшая эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на единицу продукции);

•выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий производства после многовариантной проработки предложений.

Следует добавить, что все принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий.

 Внутренний организационный  порядок:

• оргструктура, соответствующая основным ценностям, ориентирам нации, деятельности и культуре предприятия; оптимальное распределение функций между исполнителями (социальными институтами общества, подразделениями на предприятиях);
• четкое определение полномочий, прав и обязанностей исполнителей (институтов, подразделений);
• оптимальное распределение ответственности на всех уровнях; обеспечение функционирования связей между подразделениями.

Обеспечение условий жизнедеятельности и труда:

• создание равных условий жизнедеятельности всем членам общества;
• на предприятиях - обеспечение средствами труда;
• обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и уровня социальной защищенности, создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать себе средства для полнокровной жизни;
• оптимальное обеспечение ресурсами;
• предоставление всем членам общества доступа к образованию, медицинской помощи, духовной и материальной культуре;
• на предприятиях - обеспечение современными технологиями ведения работ.

 Оптимальное распределение  затрат (люди, ресурсы, затраты):

• по направлениям деятельности (отраслям жизнедеятельности, функциям);
• по подразделениям.

 Эффективная система  стимуляции и мотивации:

• принцип социальной справедливости;
• гибкие формы оплаты (вознаграждения) труда;
• защита гражданских и политических прав и свобод граждан;
• четкое обозначение обязанностей и делегирование прав внутри предприятия;
• культивирование конструктивной национальной идеологии, обозначение общественных ценностей и ориентиров;
• постановка трудовых целей (конкретных, измеримых, достижимых, стимулируемых);
• обеспечение максимальной стабильности общественной жизни, компромисс между классами, высокая степень сотрудничества труда и капитала;
• условия для благоприятного психологического состояния работников.