Основатели, сторонники и противники школы человеческих отношений и школы поведенческих наук. 2

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

     КУРСОВАЯ РАБОТА

Основатели, сторонники и противники школы человеческих отношений и школы поведенческих наук

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Проблемы мотивации работника и трудности управления в условиях все увеличивающего штата (и усложнения сомой структуры организаций) особенно остро встали перед руководителями в 50-60-х годах прошлого века. Появилась необходимость подвести научную основу под принципы управления, тем более, в период оформления профессионального менеджмента, как рода деятельности.

Выяснилось, что руководитель в прошлом – это не то, что руководитель теперь. От первого требовались исполнительность, обязательность и дисциплина, от второго ожидают безукоризненного знания дела, самоотдачу и готовность работать с использованием всего своего потенциала. Причем, в первую очередь на потребность времени откликнулась психология, и уже за ней потянулись  и другие науки гуманитарного цикла.

В данной работе мы рассмотрим основные подходы к теории управления и поведения. Наша цель – обзорно изучить различные точки зрения относительно школы поведенческих наук и, применив методы систематизации и обобщения, проследить наиболее популярные тенденции в этой сфере. Такое наблюдение тем более актуально в условиях формирования корпоративной этики, новых взглядов на работу и управление в нашей стране. Сравнительный анализ позволит не только сделать выводы по ведущим направлениям и, отчасти, спрогнозировать ход научной мысли в данной сфере, но и применить наблюдения к нашим, российским реалиям.

В своей работе мы в первую очередь будем опираться как на труды классиков,  так и на учебные пособия по менеджменту. В пример можем привести «Менеджмент» под ред. Ю.А. Цыпкина, «Менеджмент персонала предприятия» под ред. В.В. Травина, В.А Дятлова и др.

 

 

 

     Глава 1. Основатели и сторонники школы поведенческих наук

 

 

В сфере изучения поведения на рабочем месте наибольших результатов достигли бихевиористы (англ.behaviorism, behavior- поведение). Особенно внимательно изучались характеристики власти и авторитета, секреты лидерства и суть мотивации.

Основной посыл бихевиористов заключается в том, что поведение человека определятся совокупностью стимулов и реакций на них. Следовательно, «правильные» стимулы вызывают «правильные» реакции и наоборот. Этот подход и эта методика получили широкое распространение, а некоторые понятия бихевиоризма стали использоваться в других дисциплинах, изучающих поведение человека (социология, антропология, педагогика и т.д.). Более того, практически все общественные науки, в той или иной степени, используют данную методику. В том числе – и наука об управлении.

Впервые мы сталкиваемся с подходом «стимул - реакция» (применительно именно к сфере управления) в книге Честера Барнарда «Функции администратора». В дальнейшем на певый план в этой области вышли работы таких ученых, как А. Маслоу, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Стоит ли говорить, что книги вышеназванных авторов до сих пор пользуются популярность среди менеджеров, поскольку знание секретов мотивации обещает их владельцу «более высокие прибыли за тот же объем усилий». [23, 161].

Поскольку практика управления использует в том числе и личный человеческий опыт, мы не можем обойти стороной личность самого основоположника школы поведенческих  наук.

 

  Честер Барнард – профессор и одновременно бизнесмен. Началом его работы по исследованию организационных функций можно считать выпуск двух статей на эту тему.

 

  Анализируя структуру организаций и результаты применения различных социологических концепций в них, Бернард издал книгу «Функции руководителя» (1938 г.) [6, 542]. Эта работа оказала большое влияние на изучение менеджмента.

По Бернарду само явление власти – это не что иное, как «информационная связь», благодаря которой члены организационной структуры воспринимают информацию как инструмент управления ими.

Причем власть воспринимается подчиненными тогда, когда команды считаются легитимными и необходимыми. Получается, власть имеет большее отношение к работникам, чем к менеджерам. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое управление персоналу, а сам персонал. [10, 164]

 

  По Бернарду, степень восприятия власти подчиненными, зависит от следующих условий:

 

- Насколько подчиненный  понимает смысл сообщения, поступающего  от менеджера. Часто менеджеру  приходится интерпретировать свою  команду, для того чтобы персонал  его лучше понял.

- Насколько распоряжение  соответствует назначению организации

 

 - Насколько сообщение  согласуется с личными потребностями  подчиненных и с интересами  персонала.

 

 - Каковы умственные и  физические способности подчиненного. [15, 134]

 

 

Своеобразным прорывом стало осознание того, что простого «раздавания» приказаний руководителем мало. Для сотрудника важно осознавать себя сотрудником, то есть его нужно побудить к сотрудничеству. В противном случае работник может не признать полномочия начальника и не выполнить необходимое действие.

Причем, взаимосвязь, о которой говорилось выше, как раз и является гарантом признания полномочий.

Бернард также открыл такое психологическое явление в среде работников, как «область безразличия». Другими словами, это тот «лимит доверия», в рамках которого трудящиеся воспринимают указания практически безоговорочно. Широта (или узость) области безразличия у конкретного индивидуума определяется многими факторами. Среди них: микроклимат в коллективе, морально-нравственные установки самого человека, политика компании. Последняя должна быть направлена на заботу о сотруднике, только в этом случае у исполнителя сложится ощущение, что компания дает ему больше, чем забирает. Кроме того, нельзя забывать о коллективном характере работы. Если работник отказывается подчиняться, удар наносится по эффективности всей организации. Поэтому другие члены коллектива будут оказывать давление на «бунтовщика» с целью восстановлении эффективности структуры в целом.

Ч. Барнард полагал, что «индивид всегда является «стратегическим фактором организации». Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организаций, но люди идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.

Нужно понимать, что концепция человеческих отношений и концепция управления человеческими ресурсами отличаются. В первом случае менеджер привлекает сотрудников к решению задач на уровне обмена информацией и доверительных отношений, во втором случае допускается определенный уровень самоуправления. Более того теории управления человеческими ресурсами советует привлекать персонал к управлению компанией, в таком случае уровень самосознание индивида значительно выше.

 

 

Цель управления на основе человеческих ресурсов – отладить систему принятия решений и мотивации таким образом, чтобы раскрыть трудовой потенциал каждого работника. Новый подход в глобальном смысле стремился развить личность до уровня осознания своего потенциала, а цели компании интерпретировались, как коллективные. Именно в интерпретации целей (точнее, в восприятии целей людьми) заключался один из главных камней преткновения между сторонниками и противниками школы человеческих взаимоотношений. 

Глава 2. Противники школы поведенческих наук

 

 

2.1. Критика бихевиоризма

 

 

Школа поведенческих наук и классический бихевиоризм, лежащий в ее основе, не смотря на популярность в 60-70-е годы, подвергалась критике со стороны ученых. Прежде всего, критике подвергалось недостаточное внимание бихевиоризма к воле и сознанию человека. Необихевиоризм пытался преодолеть этот недостаток включением в связь «стимулы-отклик» так называемых промежуточных переменных - совокупности различных познавательных и побудительных факторов. [14, 369]

Однобокость суждений сторонников школы науки о поведении и ограниченность методов воздействия на работника в их распоряжении (смена деятельности, участие работника в управлении) приводила к малой результативности. Следование постулатам Школы не всегда приводило к гарантированному результату. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. [12, 428]

 

  По мнению исследователя менеджмента Линделла Урвика бихевиористы:

 

 

- утратили осознание специфики  больших социальных и технологических  систем;

 

 

- приняли своей предпосылкой  положение, будто рабочим можно  манипулировать, чтобы вогнать его  в существующие промышленные  рамки;

 

 

- исходили из того, что  кооперация и сотрудничество  естественны и желательны, обойдя  значительно более сложные вопросы  в социальных конфликтах;

 

 

- смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и  счастье в будущем вели бы  работников к гармоническому  равновесию и успеху в организации.

 

 

Кроме того, согласно теории Ч. Барнарда, факт кооперации относился к природной потребности человека выполнить ту работу, которая одному не под силу. И только значительно позже ученый пришел к мысли о разделении выгоды, получаемой через кооперацию, и выгоды частной. Соотношение этих двух видов выгоды можно охарактеризовать, как общее и частное. Кооперация вынуждена преследовать интересы всех участников, в то время как цели компании – это цели ее владельца.

Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии Дихотомия (гр. Dichotomia , Dicha- на две части и tome - сечение) - последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и т.д. результативности и эффективности.

Кооперативная эффективность - следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить - было или нет соблюдено это условие.

2.2. Другие подходы  к управлению

 

 

Прекрасно осознавая недостатки Школы поведенческих наук и их малую практическую значимость для бизнеса (при этом не отрицая заслуги приверженцев школы), ученые искали новые подходы к управлению персоналом. В результате сформировалось несколько альтернативных подходов к решению задач, стоящих перед менеджерами.

Американский производственный психолог Рэнсис Лайкерт, опираясь на свой опыт, предлагал раскрывать возможности человеческого ресурса компании путем оптимизации всего коллектива в целом. Оптимальным решением по Лайкерту могла служить такая организация, которая построена по принципу рабочих групп, параллельно связанных между собой. [18, 174]

Многообразие организационных моделей в настоящее время, можно считать продолжением идей  Рэнсиса, Лайкерта.

 

  Классификация стилей управления, введенная Лайкертом:

 

 

1.    Эксплуататорско-авторитарные системы. Системы этого типа отличаются малым вниманием к индивидуальности отдельно взятого сотрудника. Мотивация в них принимает форму угроз и санкций, отдача, соответственно, невысокая. Как невысока ответственность низшего персонала в сравнении с объемом ответственности среднего и высшего звена. Заинтересованность в групповой работе минимальна.

2.    Благожелательно-авторитарные системы. Коммуникативные связи богаче, чем  в предыдущем случае, однако, их недостаточно для формирования повышенной степени  самосознания и чувства личной ответственности за конечный результат у работников низшего уровня.  Управленческий персонал выступает в роли своеобразного покровителя в отношении своих подчиненных. Наличие групповой работы минимально, поскольку недостаточно условий для этого. Мотивационные программы большей частью основаны на материальном вознаграждении наиболее продуктивных сотрудников.  Разница в степени ответственности по-прежнему велика.

3.    Консультативные системы. Начальники в таких системах демонстрируют большую веру  своих подчиненных. Практикуется ограниченное подключение рядовых сотрудников к управлению организацией. Ответственность – особенно среднего звена – значительно выше, чем в благожелательно-авторитарных и тем более эксплуататорско-авторитарных системах. Данный подход позволяет гораздо полнее раскрыть потенциал каждого подчиненного, и за счет этого общая эффективность структуры заметно повышается. Отчетливо просматриваются коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные), присутствует средний объем бригадной работы.

4.    Системы группового участия. Самые эффективные и самые редко встречающиеся системы.  Доверие начальников к подчиненным – максимальное. Средний и даже низший персонал в достаточных объемах привлекается к управлению организацией, что позволяет мотивировать их не только экономическими средствами, но и большей свободой действий в рамках компетенции. Бригадная работа  - обычное и даже поощряемое явление. Системы группового участия, согласно Лайкерту, наиболее приемлемы в компаниях, ориентированных на прибыль. Не смотря на видимую сложность воплощения, системы именно такого типа максимально полно раскрывают потенциал сотрудников, позволяют реализовываться всем участникам процесса и снимают противоречия между частными и корпоративными целями.

 

 

Классификация Лайкерта – не единственная. Среди прочих можно отметить классификацию Роберта Блэйка и Джэйна Мутона.

1.    Администратор – менеджер. Ориентирован на эффективность и высокий уровень взаимоотношений с подчиненными.

2.    Соглашатель – менеджер. Данный тип менеджера менее эффективен по сравнению с предыдущим. Он склонен «распыляться» на отношения, которые не влияют на непосредственное решение поставленной задачи.

3.    Доброжелательный автократ ориентирован прежде всего на выполнение поставленных задач и уже во вторую очередь обращает внимание на отношения. Как ни странно, но такой руководитель, если отталкиваться от наблюдений Роберта Блэйка и Джэйна Мутона, оказывается более эффективным, нежели соглашатель.

4.    Менеджер-автократ. «Чистый» автократ теряет «нить» взаимоотношений с подчиненными, менее подвижен в ориентации на ситуацию и потому КПД такого стиля руководства можно считать низким.

5.    Менеджер-прогрессист. Его ориентация на человека и уже затем – на ситуацию (следовательно, меньшая зависимость от ситуации) позволяют ему принимать более адекватные и эффективные решения. 

6.    Миссионер – менеджер. Применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным.

7.    Бюрократ – менеджер. Низкая ориентация на задачи и на отношения в конкретной ситуации снижает эффективность такого руководителя в быстро меняющейся обстановке, но его продуктивность растет тем заметнее, чем менее важно его реагирование на смену условий.

8.    Дезертир – менеджер. Один из самых «проигрышных» типов руководителя, так как его низкая ориентированность на задачи, на взаимоотношения в ситуации лишают его необходимой приспособляемости. [8, 428]

Обе классификации, хотя и не совпадают полностью, отмечают необходимость выстраивания таких взаимоотношений с подчиненными, когда сотрудники чувствуют себя не только инструментами обогащения компании, а полноценными членами коллектива.  Причем, чем динамичнее рынок, тем крепче должны быть коммуникативные связи в компании. В противном случае, низкая мотивация отдельных сотрудников будет неизбежно сказываться на успешности всего предприятия.

Обе представленные модели управления, так или иначе опираются на взаимоотношения, идущие «от человека», получили наименование системный подход. Одновременно с системным подходом в 1950-х гг. возник альтернативный количественный подход в управлении (по сути, продолжение изысканий Ф. Тэйлора). Данное направление разрабатывало методики принятия решений в сложных ситуациях, где не всегда возможно проследить прямую причинно-следственную связь.  Путем подстановки количественных значений в готовую модель, высчитывалось оптимальное решение проблемы. Разумеется, на Тэйлора оказало большое влияние бурное развитие вычислительной техники в те годы. Сейчас только на математические методы не опирается ни один успешный менеджер.

Помимо школы отношений и количественного подхода, стоит отметить так называемую теорию 7-S. Теория 7-S, по своей сути является логическим продолжением теории систем, однако имел ряд отличий от нее и потому его выделение в отдельную категорию правомерно.

 

 

Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Поскольку ситуации в рамках работы одного предприятия могут меняться бесконечное количество раз, оптимальной методики, согласно данной теории, не существует. Ключевым навыком при таком подходе становится умение менеджера анализировать ситуацию и выделять главные факторы, влияющие на успех дела. В зависимости от конкретного случая, руководитель, используя свои знания в теории управления (знание других систем – в частности) выбирает наиболее подходящую модель управления и реализует ее на практике.

В науке об управлении также традиционно выделяют три условно-национальных подхода к управлению: американский, европейский и японский. Они отличаются друг от друга разной степенью свободы сотрудника в принятии решений, способом построения иерархии внутри структуры, возможными вариантами мотивации. Тем не менее, все три  - и американский и японский и европейский – подхода позволяют раскрыть потенциал человеческого ресурса и уже только поэтому заслуживают отдельного внимания. К тому же современная наука стремится использовать сильные стороны каждого из них и компенсировать недостатки путем введения в одну систему элементов из другой.

 

 

Американский подход.

Каждая система в равной степени используются в конкретных компаниях. Однако наибольшую популярность приобрели американская и японская модель. Первая формировалась в условиях активности крупных корпораций, стремящихся к монополии. Причем, масштаб бизнеса монополий, часто контролирующих целые отрасли, требовал разработки формализованных, универсальных способов управления персоналом. С другой стороны, изначально многонациональный состав населения штатов, стабильный приток эмигрантов и социальная значимость бизнеса, как такового, вынуждали руководителей считать демократически постулаты незыблемыми. В результате управленческий и исполнительный труд окончательно отмежевались друг от друга. Особенно активно этот процесс пошел с возникновением акционерных обществ. Административные органы стали приобретать все больший вес, поскольку на место одного руководителя-собственника пришли акционеры, чьи интересы нужно было объединить и грамотно представить. Именно на почве усиления административных функций и сформировалась в привычном для нас виде профессия менеджера. Причем изначально функции управленца понимались утилитарно и сводились к элементарному контролю за исполнением поручений. Тогда же меняется структурный облик предприятий. Появляются отделы и подразделения, отвечающие за свою область производства. 

Нужно отметить и еще одну особенность американской системы управления: довольно быстро капитал устранился от управления, передав административные функции наемным управленцам. Количество менеджеров постепенно растет и отныне каждым подразделением руководит специально нанятый администратор, а все администраторы в итоге координируются одним начальником. Для применения технологий управления открываются невиданно широкое поле.

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.  Практическая реализация идей Тейлора включает в себя несколько пунктов:

 

 

-определение и точный  учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

-подбор функциональных  мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной  плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению  конфликтов и дисциплине;

-введение инструкционных  карт;

-дифференциальная оплата  труда (прогрессивная оплата);

-калькуляция затрат на  производство

 

  Другой стороной американской модели управления является повышенной внимание к автоматизации и стандартизации труда. Здесь нужно отметить вклад «автомобильного короля» Г. Форда. Введение в производственную линию конвейера практически исключило творческую составляющую в работе.

 

 Основные принципы системы Г. Форда:

-массовое изготовление  стандартной продукции на конвейере;

-непрерывность и подвижность  процесса производства;

-максимальный темп работы;

-новая технология на  основе поточного производства;

-точность как стандарт  и качество продукции;

-определяющая роль технико-технологической  системы;

-экономический эффект  системы;

-не быть зависимым  от человека, его слабостей

Тем не менее, обойти человека и его психофизиологические способности все же не удалось. Постепенно именно в Америке зарождается школа человеческих отношений.

Современное американское управление выделяет шесть основных его видов:

а) правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства);

б) государственный менеджмент;

в) военный менеджмент;

г) «клубный» менеджмент;

д) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного);

е) менеджмент в государственной собственности (специальный вид бизнес-менеджмента).

Основные черты американской модели управления:

1. Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2. Цель фирмы - рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3. Организационная структура управления американской фирмы - корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

4. Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5. Организация производства  и труда : основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

6. Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы  устанавливается план по основным  финансовым показателям, затратам  на производство, сбыту, который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

8. Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

Из разделения капитала и управления логично «вырос» американский «треугольник корпоративного управления». Каждый «угол» - это группа специалистов, участвующих (в разной степени) в управлении корпорацией.

Долгое время американская система корпоративного управления считалась лучшей. Но появление пирамид, скандалы на фондовом рынке и на рынке акций вскрыли недостатки данной системы. Ученые все активнее подыскивают альтернативные модели.

Японская модель управления.

На формирование японской модели управления большое влияние оказали национальные культурные особенности. Принципы самосовершенствования и долга, почтения к старшим, необходимости трудиться с полной отдачей сил и способностей прочно вошли в экономическую жизнь Японии.

Во-первых, предприятие в Японии – это «большая семья», карьера в которой идет параллельно с наработкой стажа и жизненного опыта. Это позволяет японским руководителям применять долгосрочное планирование. Чаще всего руководство фирмой осуществляют бывшие руководители подразделений. Управленцы со стороны в Японии – редкость. Принципы пожизненного найма, распространенные в Японии, двояки: с одно стороны работник получают гарантию занятости, с другой - исполнитель, поступив на работу, становится частью системы и начинает отождествлять свои интересы и интересы корпорации. С «пожизненным наймом» рука об руку идет система оплаты труда по старшинству. Иными словами, за каждый год работы в компании сотрудник получает автоматическую надбавку к заработной плате. Здесь отчетливее всего проявляется характерное для японской культуры уважение к старшим. Постепенное увеличение дохода и система пожизненного найма (с предшествующим жестким отбором) определяют специфическую систему мотивации, где не последнюю роль играет идеология. Дополнительным положительным моментом служит тот факт, что данная система исключает или сводит к минимуму социальное напряжение.

 

 

Во-вторых, принцип накопления финансовых ресурсов позволяет вкладывать средства в научные исследования. Это в свою очередь приводит к интенсификации научно-технического прогресса. Высокая технологическая составляющая – отличительная черта японской жизни.

Отдельного внимания заслуживает система контроля качества на японских предприятиях. Культура, пронизанная идеями семьи и саморазвития внутри коллектива, и здесь наложила свой отпечаток.  Орган, контролирующий качество продукции носит название «кружок качества». Его работа во многом перекликается с американской системой постоянного обучения, но при этом имеет свои особенности.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем участке

3. всестороннее развитие  способностей работников и ориентация  на использование этих возможностей  в интересах фирмы

Исходя из всего сказанного выше, можно составить схематическую модель японской систем управлении персоналом.

Ее положительные черты:

 

 - Традиционность

-  Прозрачность

 

 - Внимательность к сотруднику

 

 - Коллективный характер  принятия решений

 

 - Высокая степень ответственности  на всех уровнях

Слабые стороны японской модели:

 

 - Отсутствие социальных  лифтов для наиболее инициативных  работников

 

 - Практическая невозможность  сделать «быструю» карьеру

Европейская модель управления

Менее популярна, однако тоже широко распространена европейская модель управления персоналом.

В силу специфики европейской экономики, где развиты кооперативы и в большом количестве представлены государственные предприятия вовлеченность работника в управление компанией заметно выше, чем в похожей американской системе. Взаимодействие, как вид деятельности в Европе традиционно ценился. Проще говоря, человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Отсюда и система мотивации, основанная не только на денежном вознаграждении, но и на общественном одобрении, коллективном труде, осознании ответственности. К управлению предприятием, в большей или меньшей степени, в европейских компаниях допускают менеджеров и высшего и среднего звена.

Если рассматривать европейскую модель комплексно, то этапы ее реализации выглядят следующим образом:

1. Целеполагание (четкое определение задач);

2. Сбор и компиляция  достаточных объемов информации;

3. Планирование;

4. Принятие решений;

5. Реализация плана, достижение  поставленных целей;

6. Контроль за выполнением плана.

Некоторые исследователи выделяют седьмым пунктом анализ. Этот пункт подразделяется на два типа (этапа) – анализ фактического выполнения (не выполнения) плана и анализ достаточности процесса подготовки к реализации плана (в частности достаточности информации для принятия обоснованных решений).

Таким образом, можно сделать вывод, что европейская модель менеджмента представляет собой четкую иерархичную систему действий, направленную на выполнение поставленных задач. Задачи направляются сверху вниз по бюрократической лестнице управления. Функцию контроля и анализа выполнения задач выполняет зачастую отдельный ответственный орган, подчиненный непосредственно одной из высших структур в системе управления.