Основные элементы внутренней структуры организации. Понятие и принципы построения оргструктур. Требования к построению рациональных стр

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И ЭКОНОМИКИ

СТАРОРУССКИЙ  ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ЕСТЕСТВЕННОНАУЧНЫХ И ОБЩЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДИСЦИПЛИН

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: Основы менеджмента

ТЕМА: «Основные элементы внутренней структуры организации. Понятие и принципы построения оргструктур. Требования к построению рациональных структур и факторы их определяющие».

Выполнила: студ. II курса

Очной формы  обучения

Специальность:080507

Серко Ю. С.

Руководитель: Кайзер З. М.

Старая Русса,

2010 г.

Содержание

Введение………………………………………………………….……………………..3

I. Теоретическая часть:

1. Различные подходы к понятию организация…………………………………….

2. Понятие и основные элементы организационной структуры……………………

3. Факторы, влияющие на  выбор организационной структуры…………………..

4. Порядок и принципы  построения организационной структуры………………

5. Требования к построению рациональной структуры…………………………..

II. Практическая часть:

1. SWOT – анализ Отеля «Валдайская Усадьба»………………………………

Заключение………………………………………………………………….....

Список использованной литературы………………………………………....

Цель выполнения курсовой работы:

- углубленное  изучение теории и приобретение  навыков самостоятельной работы  со специальной, нормативной,  методической литературой;

- проверка практических  навыков в области управления  инновационными проектами;

- получение  опыта грамотного оформления  работы и её открытой защиты

Задачи выполнения курсовой  работы обусловлены ее темой и поставленными целями:

1. Изучить литературу, рекомендуемую по данной теме, нормативные акты;

2. Логически  изложить основные аспекты данной  темы;

3. Ознакомится  с механизмом возникновения и распространения новшеств в условиях рыночных отношений;

4. Изучить формы  и методы экономического управления  инновационными проектами и программами

При выполнении курсовой работы использовалась специальная, учебная литература, методические указания университета по содержанию и оформлению работы.

1. Различные подходы к понятию «организация»

     Слово «организация», восходящее к греческому «органон» — «инструмент» или «орудие», в русский язык попало кружным путем через французский, где основным его значением было «устройство». С управленческой точки зрения под организацией, прежде всего, понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.

Организация как структура характеризуется  рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию ее цели.

Такое единство действий членов организации  достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях центров может быть несколько, один из которых — главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития; существование центра представляет собой ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования.

Суть  саморегулирования состоит в  том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.

     Усиление  взаимосвязанности всех сторон  деятельности организации — производственной, финансовой, социальной, экологической и пр., а также расширение, усложнение, интенсификация как внутренних отношений, так и связей с внешней средой, привело к зарождению в 1950-е гг. системного подхода. В соответствии с ним элементы, образующие управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В результате изменения в одном из них неизбежно влияют на все остальные, вызывая изменения в них, а в конечном счете и во всей системе управления. Это требует разработки комплексных решений в любых видах организаций (государственных, коммерческих, некоммерческих), зависящих от изменения экономической обстановки, рынков, наличия ресурсов, государственного регулирования.

     Под влиянием научно-технической революции внутренняя и внешняя среда организаций стала стремительно меняться, причем зачастую резко и в самом неожиданном направлении, в противоположность прежнему плавному, размеренному и вполне определенному ходу развития событий. Новое положение отразил ситуационный подход к менеджменту, который, впрочем, не исключал прежние. Суть его состоит в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникших проблем с учетом их достоинств, недостатков и возможностей применения.

Ситуационный  подход можно проиллюстрировать  действиями пожарной команды. В зависимости от того, что горит, она может использовать самые различные способы тушения огня: пылающую нефть бессмысленно заливать водой, а электропроводку — просто опасно, для этого существует пена или песок; лесной пожар тушат встречным огненным валом.

Понятно, что  успешная реализация ситуационного  подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способности принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных.

Пятым признаком  организации можно считать ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак — организационная  культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

     Любая организация как система является результатом процесса ее объективной, субъективной или смешанной организации. Подавляющее большинство процессов функционирования и развития осуществляются в реальных системах или между ними [18,99]. Наконец, все окружающее человека воспринимается им в качестве объективно, субъективно или смешанно организованной системы.

     Именно поэтому распространенность восприятия организации как системы, приоритет применения такого понимания на практике обусловливают необходимость всестороннего и комплексного ее исследования.

http://www.e-intway.ru/text/110

     Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

• целями;
• функциями;
• процессом управления;
• квалификацией менеджеров;
• распределением полномочий для достижения определенных целей.

     В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

     Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

• вход основной системы;
• выход основной системы;
• канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);
• блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

     В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;
2. техника управления;
3. функции управления;
4. методология управления.

     Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

     Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

     Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

     Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

• структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;
• компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

     Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".
4. Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
5. Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0010/

2. Понятие и основные элементы организационной структуры

     В рамках структуры выделяют следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

     По  мнению Э. Е. Старобинского,  к звеньям управления относятся  структурные подразделения, а  также отдельные специалисты,  выполняющие соответствующие функции  управления либо часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев другим снизу доверху.

     Горизонтальные  связи имеют характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми.

     Вертикальные  связи – это связи подчинения. В рамках вертикальных связей, по мнению О. С. Виханского, А. И. Наумова, решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по их количеству можно судить о размере организации.

     В  отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются: должностные инструкции не содержат описания, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому установление этих связей представляет особый интерес. Обычно горизонтальные связи имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

     Наряду  с неформальными способами существует  ряд способов формализации горизонтальных  отношений. Это могут быть координаторы  для осуществления двусторонних контактов между подразделениями, заместители, курирующие группу подразделения одного уровня, или же координаторы – руководители проектов, программ, нацеленных на получение одного результата или продукта. В данном случае и тем, и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

     Следующей  группой методов установления  горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений и проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создаётся формальная система двойного подчинения.

     Линейные  связи отражают движение управленческих  решений и информации между  линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и её структурных подразделений. Линейные связи могут быть определены как линейные полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчинённому и предоставляющие начальнику узаконенную власть. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организацией, или скалярную цепь.

     Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     М.  Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури функциональные связи определены как аппаратные или штабные полномочия (ограниченное право использования ресурсов), включающие рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные полномочия. Природа функциональных связей – совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».

     Функциональные  связи отличаются от функциональных прав. Функциональные права – это власть, которую индивид или отдел может иметь как результат специфики своей работы.

3. Факторы, влияющие на выбор оргструктуры

     Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1):

Рис. 2. Факторы, определяющие выбор организационной структуры

     Организационная  структура должна соответствовать  размеру организации и не быть  более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

     Дальнейший  рост организации может вызывать  возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В  результате могут быть применены  такие организационные структуры,  как дивизиональная или же  структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

     Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы,  приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

     Влияние технологии  на организационную структуру  проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

     Организационная  структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации.         

     Высококвалифицированные  работники, а также работники,  труд которых имеет творческую  направленность, предпочитают структуры,  дающие им больше свободы и  самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые  и традиционные организационные структуры.

     Динамизм внешней  среды является очень сильным  фактором, определяющим выбор организационной  структуры. Если внешняя среда  стабильна, в ней наблюдаются  незначительные изменения, то  организация может с успехом  применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

     Стратегия  оказывает заметное влияние на  выбор организационной структуры.  Совсем не обязательно менять  структуру каждый раз, когда  организация переходит к реализации  новой стратегии. Однако совершенно  обязательно установить то, насколько  существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

4. Порядок и принципы построения оргструктур

     Цель организационной структуры состоит и том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а ее структура - обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

     Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая [76].

1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т.п.).
2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.
3. Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

     Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой.

     В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

     Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

     Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2. Оценка существующей системы распределения функций:
0. анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
1. анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
2. анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
3. выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

Построение  организационной структуры;

Разработка  плана внедрения организационной  структуры и изменений в работе персонала;

Проведение  для персонала информационных мероприятий.

В результате работы наших консультантов Вы получите:

1. Отчет с анализом административно-функциональной системы компании, обозначением проблемных мест и рекомендациями по корректировке, рекомендациями по оптимизации численности персонала.
2. Проекты регламентирующей документации:
0. Положение об организационной структуре;
1. Положения о подразделениях;
2. Должностные инструкции

Информирование  и обучение сотрудников эффективной  работе в новых условиях. http://askconsulting.ru/?section=133

     Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина[126, с. 112; 99, с. 73]:

1. принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
2. соответствие звеньев управления функциям управления;
3. принцип четкого функционального разграничения — каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
4. принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;
5. принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости;
6. принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;
7. сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;
8. принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;